Книжный каталог

Борис Жалило Книга Директора По Сбыту

Перейти в магазин

Сравнить цены

Описание

«Книга директора по сбыту» Бориса Жалило – о практике и для практиков, работающих в сбытовых структурах отечественных компаний. Книга, которая натолкнет на свежие мысли, направит в нужную сторону, поможет проанализировать, подскажет, даст подходы, понимание, инструментарий. Она может стать для вас «той самой» книгой, которая даст прорыв в продажах, позволит «порвать показатели», будет акселератором вашей карьеры. Для директоров по сбыту и руководителей отделов сбыта крупных, средних и малых предприятий, для коммерческих и генеральных директоров малых предприятий, которые управляют функцией сбыта, для руководителей филиальных сетей и филиалов. Также рекомендуется генеральным директорам, управляющим собственникам компаний. (Компакт-диск «Легендарный аудиотренинг Бориса Жалило «Продажи: Школа Тигра»» прилагается только к печатному изданию.)

Характеристики

  • Форматы

Сравнить Цены

Предложения интернет-магазинов
Борис Жалило Книга директора по сбыту ISBN: 978-5-91180-732-0 Борис Жалило Книга директора по сбыту ISBN: 978-5-91180-732-0 49 р. litres.ru В магазин >>
Книга директора по сбыту (+CD) Книга директора по сбыту (+CD) 59 р. piter.com В магазин >>
Борис Жалило Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей ISBN: 978-5-905379-54-3 Борис Жалило Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей ISBN: 978-5-905379-54-3 450 р. litres.ru В магазин >>
Борис Жалило Шпаргалка проДАж. Книга 1 ISBN: 978-5-8125-1396-2 Борис Жалило Шпаргалка проДАж. Книга 1 ISBN: 978-5-8125-1396-2 190 р. litres.ru В магазин >>
Педагогический справочник для заместителя директора по воспитательному процессу. Часть 1 Педагогический справочник для заместителя директора по воспитательному процессу. Часть 1 182 р. labirint.ru В магазин >>
Дик Н. Работаем по-новому Толковая книга заместителя директора… ISBN: 9785222144060 Дик Н. Работаем по-новому Толковая книга заместителя директора… ISBN: 9785222144060 83 р. chitai-gorod.ru В магазин >>
Секреты эффективного маркетинга Секреты эффективного маркетинга 172 р. labirint.ru В магазин >>

Статьи, обзоры книги, новости

Борис Жалило

Глава 1. Первый месяц работы

1.2. Как продать себя коллективу?

1.3. Программа «30 дней» и первые результаты

1.4. Конфликтные и проблемные ситуации в первый месяц

Если вы читаете эту главу, не прочитав «Вступление», вы теряете не менее половины смысла.

Если вы читаете эту главу, невнимательно прочитав «Вступление», вы теряете треть смысла.

1.1. Ожидания собственников и вышестоящего руководства

Чтоб не пил, не курил,

Чтоб цветы всегда дарил,

Всю зарплату отдавал,

Тещу мамой называл…

Вы – директор по сбыту (директор по продажам). С сегодняшнего дня и до тех пор, пока так считает вышестоящее руководство (и собственник).

Именно они – ваши внутренние клиенты, имеющие право требовать максимального удовлетворения своих требований и ожиданий. Хорошо, если они четко сформулировали (желательно в письменном виде) все свои требования и высказали свои ожидания. Даже если это случилось, очень скоро окажется, что часть не была высказана или была вами неправильно понята. Будут озвучены новые требования и ожидания. И, скорее всего, они будут озвучены уже через какое-то время недовольным руководителем в виде: «Как вы могли…», или «Вы должны были…», или «Вы это сами должны были понимать». При этом причиной недовольства чаще всего служит несоответствие именно невысказанным или нечетко сформулированным требованиям и ожиданиям.

Я часто выступал в роли своеобразного «посредника» между генеральным директором (зачастую собственником) и директором по сбыту (или руководителем отдела продаж). Чаще всего мне ставили задачу «решить, как замотивировать» или «научить» директора по сбыту, чтобы он выполнял то, что от него требуется. И «то, что требуется» в лучшем случае определялось пространной должностной инструкцией, а в худшем – несколькими отвлеченными фразами.

Несколько раз я проводил простой эксперимент: вместе с директором по сбыту и отдельно, вместе с генеральным, мы составляли список того, что требуется выполнять директору по сбыту Списки ни разу не совпали даже наполовину Когда у моего подопечного была написанная должностная инструкция, причем реальная, а не скопированная из какого-либо справочника, я просил подробно объяснить, что нужно делать по первым трем пунктам из перечня должностных обязанностей. Объяснения директора по сбыту и генерального также совпадали в лучшем случае наполовину. И последний из моих экспериментов: я просил генерального директора кратко описать, каким он/она видят рабочий день и рабочую неделю директора по сбыту. И сравнивал с реальным рабочим днем и неделей, описанным в еженедельнике или с помощью фотографии рабочего дня. Совпадений было еще меньше.

Кстати, когда мы с помощью нескольких обсуждений и совместного планирования достигали одинакового понимания задач и ожиданий, большая часть проблем решалась даже без изменений системы стимулирования или обучения.

При этом посмею обратить ваше внимание на одно очень интересное наблюдение: несмотря на разные отрасли, разные компании, разные списки того, что требовалось и ожидалось от директора по сбыту, было в них кое-что общее. Причем, как ни странно, именно это общее не выполнялось и служило причиной недовольства генерального или собственника. И, что еще более странно, именно это общее реже всего высказывалось генеральным и собственником в качестве требований и задач. Но ожидалось. Требования, касающиеся специфики конкретного бизнеса, конкретных целей, прописывались или высказывались. Верю, что вам эти требования тоже пропишут или о них расскажут. А вот об ожиданиях приходится догадываться. Читать мысли собственника или генерального руководителя… Хотите научиться читать их мысли? Это достаточно просто.

Источник:

thelib.ru

Книга директора по сбыту скачать бизнес-книгу Бориса Жалило: скачать бесплатно fb2, txt, epub, pdf, rtf и без регистрации

Книга директора по сбыту - Борис Жалило

Город издания: Санкт-Петербург

«Книга директора по сбыту» Бориса Жалило – о практике и для практиков, работающих в сбытовых структурах отечественных компаний. Книга, которая натолкнет на свежие мысли, направит в нужную сторону, поможет проанализировать, подскажет, даст подходы, понимание, инструментарий. Она может стать для вас «той самой» книгой, которая даст прорыв в продажах, позволит «порвать показатели», будет акселератором вашей карьеры.

Для директоров по сбыту и руководителей отделов сбыта крупных, средних и малых предприятий, для коммерческих и генеральных директоров малых предприятий, которые управляют функцией сбыта, для руководителей филиальных сетей и филиалов. Также рекомендуется генеральным директорам, управляющим собственникам компаний.

(Компакт-диск «Легендарный аудиотренинг Бориса Жалило «Продажи: Школа Тигра»» прилагается только к печатному изданию.)

После ознакомления Вам будет предложено перейти на сайт правообладателя и приобрести полную версию произведения.

Представленный фрагмент книги размещен по согласованию с распространителем легального контента ООО "ЛитРес" (не более 20% исходного текста). Если вы считаете, что размещение материала нарушает ваши или чьи-либо права, то сообщите нам об этом.

Источник:

biznes-knigi.com

Борис Жалило

Шпаргалка проДАж

Доступна в форматах:

Книга адресована руководителям, сотрудникам отделов продаж, заинтересованным в гарантированном повышении эффективности работы менеджера по продажам, закупщикам и всем, кто занимается продажами, ведет переговоры и убеждает в чем-то других. Книга часто используется читателями в качестве настольной книги с момента ее приобретения, к которой обращаются снова и снова за «подсказками».

Книга представляет собой уникальное сочетание технологии активных продаж и конкретных инструментов, фраз, вопросов, заготовок, аргументов, ответов на возражения, которые можно немедленно применять в своих продажах (около 300 возможных фраз-ответов на возможные возражения в первой части книги и около 300 фраз-ответов на возможные возражения с учетом типов клиентов во второй части).

Книга написана практиком и для практиков. Автор книги Борис Жалило - системный тренер-консультант Международной Консалтинговой Группы Business Solution International, имеет значительный опыт продаж и управленческой работы. "Книга сама по себе не даст Вам роста продаж. А вот инструментарий - при его применении - гарантированно даст. Все-таки он был отработан за 23 года практики продаж и 20 лет моей работы в качестве консультанта, поднимающего продажи. В 13 странах, 152 городах. Более 2000 компаний." А еще тысячи компаний получили кусочки этого инструментария на тренингах, которые автор проводит с 1996 года, в том числе самых известных, брендовых тренингах «Школа Дифференцированных продаж», «Дифференцированные переговоры», «Продажи: Школа Тигра», «Продавать дорого!».

Вступление и цели

  1. СТАНДАРТЫ РАБОТЫ
  2. Глоссарий
  3. Что такое продажи
  4. Что можно/нужно продавать
  5. Простой процесс продажи
  6. Если продажи длинные
  7. Продажа себя
  8. Вопросы для добычи сырья
  9. АВС-аргументы
  10. Возражения – рекомендации по предвосхищению и преодолению
  11. Ответы вопросами
  12. Коллекция ответов на возражения
  13. Заключительные рекомендации

Благодарим за визит на наш сайт жалило.рф!

В честь нашего знакомства мы дарим Вам подарок: сборник статей для руководителей и один из видео или аудиотренингов Бориса Жалило.

Ссылки для просмотра мы вышлем Вам сразу на указанную Вами электронную почту.

Будем рады встрече на тренингах Бориса Жалило!

Источник:

xn--80alhlbs.xn--p1ai

Книга директора по сбыту

LITMIR.BIZ Популярные Наши рекомендации ТОП просматриваемых книг сайта: Книга директора по сбыту. Борис Жалило Информация о произведении:

Год выпуска 2008

Книга директора по сбыту

Вы держите в руках новую книгу серии «Совет директоров»

Книжная серия «Совет директоров» выпускается Издательским домом «Питер» совместно с Учебным Центром SRC – лидером в области бизнес-обучения. Учебный Центр SRC – ведущий провайдер услуг бизнес-образования. Ежемесячно здесь проходят десятки курсов и семинаров, ориентированных на конкретные должности.

Учебный Центр SRC является автором и разработчиком инновационной мультимедийной обучающей программы Портфель Директора®.

Серия «Совет директоров» – уникальный проект, объединяющий практический опыт ведущих российских консультантов-практиков. Книги этой серии предназначены для руководителей и владельцев предприятий, топ-менеджеров компаний, а также для всех специалистов, желающих повысить свою компетенцию.

Все практические рекомендации и советы, использованные в книгах серии «Совет директоров», основаны на реалиях российского бизнеса и подтверждены многолетней практикой.

В серии «Совет директоров» выпущены:

• «Книга директора магазина» под редакцией Светланы Сысоевой;

• «Книга директора по маркетингу» Леонида Иванова;

• «Книга коммерческого директора» Константина Терехина;

• «Книга директора по сбыту» Бориса Жалило;

• «Книга директора по персоналу» Елены Рудавиной и Вадима Екомасова.

• «Книга финансового директора»;

• «Книга директора по логистике» и другие.

Отзывы на книгу «Книга директора по сбыту»

Мне посчастливилось прослушать два семинара Бориса – «Прорыв в продажах» и «Семинар для коммерческих директоров». Динамично, информативно и по существу. Расширяется круг единомышленников, потенциальных партнеров.

Во время работы с книгой происходит интересное явление: профессиональный информационный поток обогащает, помогает осмыслить привычные события и явления с непривычной точки зрения, развеивает иллюзии. Правдивые определения, четкость в изложении помогают взглянуть конструктивно на свои стратегические и организационные вопросы.

Книга адресована собственнику и директору по сбыту. А когда два в одном? Внутренние противоречия терзают по многим вопросам. Книга помогает установить и гармонизировать этот аспект, привнести четкость в систему управления бизнесом и продажами.

Подраздел «Ожидания собственников и вышестоящего руководства» помог мне более гибко объяснить своим коллегам ожидания от сотрудничества. Важно, что это прозвучало как бы со стороны, а не в виде инструкции. Спасибо за реальную помощь! Так держать!

Елена Исаченко, коммерческий директор, компания «ЕТС-Витражкомплект», г. Москва

«Книгу директора по сбыту» Бориса Жалило точнее было бы назвать изящным мастер-классом. Прежде всего потому, что автор, несомненно, «мастер», которому есть что передать своим читателям-ученикам. В бизнесе много людей, сделавших себя и свое дело, но не желающих или не умеющих делиться своим богатством, опытом. Борис – это учитель. Ему не жалко отдавать, и он делает это с потрясающей легкостью и иронией. Материал, собранный в книге, – отличный рецепт для решения многих «заболеваний». Приятно видеть в книге примеры нашей компании и понимать, что наш опыт тоже кому-то может быть полезным. И главное, книга вдохновляет на преодоление рутины – как пишет автор, хочется «порвать показатели». Также, как юрист, хочу сказать, что контракт, подписанный в начале книги с автором, помогает выполнять взятые на себя обязательства:).

Так что хотелось бы продлить контракт с автором и на все последующие его произведения.

Ирина Горина, генеральный директор, Юридическое бюро «Информ Плюс», г. Киев

Автор книги логично, последовательно и корректно демонстрирует важность правильной организации работы с персоналом в части целеуказания, методичности создания и внедрения внутренних нормативов, стандартов и обязательного наличия обратной связи от результата их исполнения. Выверено практикой правило: цели должны быть четкими, понятными для сотрудников и достижимыми, а планы, составленные для их выполнения, – напряженными. Результаты воплощения в жизнь этих планов приводят к новым, еще более высоким целям. Важными и ключевыми в материале книги являются обобщенные подходы по внутрифирменному взаимодействию и позиционированию компаний на рынке, управленческие рекомендации по целеполаганию, постановке задач, планированию, оценке результатов и выработке корректирующих воздействий.

Мирон Борисович Купчик, генеральный директор ООО «Холдинг Подорожник», к. т. н., доцент

До начала работы над книгой прошу вас прочитать и подписать данный контракт. Работа над книгой без принятия условий

Источник:

litmir.biz

Борис Анатольевич Жалило Книга директора по сбыту Текст предоставлен правообладателем http

«Борис Анатольевич Жалило Книга директора по сбыту Текст предоставлен правообладателем Книга директора по . »

Борис Анатольевич Жалило

Книга директора по сбыту

Текст предоставлен правообладателем

Книга директора по сбыту.: Питер; Санкт-Петербург; 2008

«Книга директора по сбыту» Бориса Жалило – о практике и для практиков,

работающих в сбытовых структурах отечественных компаний. Книга, которая натолкнет на

свежие мысли, направит в нужную сторону, поможет проанализировать, подскажет, даст

подходы, понимание, инструментарий. Она может стать для вас «той самой» книгой, которая даст прорыв в продажах, позволит «порвать показатели», будет акселератором вашей карьеры.

Для директоров по сбыту и руководителей отделов сбыта крупных, средних и малых предприятий, для коммерческих и генеральных директоров малых предприятий, которые управляют функцией сбыта, для руководителей филиальных сетей и филиалов. Также рекомендуется генеральным директорам, управляющим собственникам компаний.

(Компакт-диск «Легендарный аудиотренинг Бориса Жалило «Продажи: Школа Тигра»» прилагается только к печатному изданию.) Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Содержание К читателю 4 Отзывы на книгу «Книга директора по сбыту» 5 Благодарности 8 Вступление. Забудьте слово «сбыт»! 13

0.1. Особенности сегодняшней ситуации на рынке и бизнес- 13 возможности в России и странах СНГ

0.2. Особенности работы на растущем рынке*[3] 19

0.3. Варианты ориентации предприятия* 27

0.4. Рекомендации по работе с книгой 31 Глава 1. Первый месяц работы 38

1.1. Ожидания собственников и вышестоящего руководства 39

1.2. Как продать себя коллективу? 48

1.3. Программа «30 дней» и первые результаты 58

1.4. Конфликтные и проблемные ситуации в первый месяц 69 Глава 2. Роли и задачи директора по сбыту 77

2.1. Стратег 78 Конец ознакомительного фрагмента. 79 Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Борис Жалило Книга директора по сбыту К читателю Уважаемый читатель!

Вы держите в руках новую книгу серии «Совет директоров»

Книжная серия «Совет директоров» выпускается Издательским домом «Питер» совместно с Учебным Центром SRC – лидером в области бизнес-обучения. Учебный Центр SRC – ведущий провайдер услуг бизнес-образования. Ежемесячно здесь проходят десятки курсов и семинаров, ориентированных на конкретные должности.

Учебный Центр SRC является автором и разработчиком инновационной мультимедийной обучающей программы Портфель Директора®.

Серия «Совет директоров» – уникальный проект, объединяющий практический опыт ведущих российских консультантов-практиков. Книги этой серии предназначены для руководителей и владельцев предприятий, топ-менеджеров компаний, а также для всех специалистов, желающих повысить свою компетенцию.

Все практические рекомендации и советы, использованные в книгах серии «Совет директоров», основаны на реалиях российского бизнеса и подтверждены многолетней практикой.

В серии «Совет директоров» выпущены:

• «Книга директора магазина» под редакцией Светланы Сысоевой;

• «Книга директора по маркетингу» Леонида Иванова;

• «Книга коммерческого директора» Константина Терехина;

• «Книга директора по сбыту» Бориса Жалило;

• «Книга директора по персоналу» Елены Рудавиной и Вадима Екомасова.

• «Книга финансового директора»;

• «Книга директора по логистике» и другие.

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Отзывы на книгу «Книга директора по сбыту»

Мне посчастливилось прослушать два семинара Бориса – «Прорыв в продажах» и «Семинар для коммерческих директоров». Динамично, информативно и по существу. Расширяется круг единомышленников, потенциальных партнеров.

Во время работы с книгой происходит интересное явление:

профессиональный информационный поток обогащает, помогает осмыслить привычные события и явления с непривычной точки зрения, развеивает иллюзии. Правдивые определения, четкость в изложении помогают взглянуть конструктивно на свои стратегические и организационные вопросы.

Книга адресована собственнику и директору по сбыту. А когда два в одном? Внутренние противоречия терзают по многим вопросам. Книга помогает установить и гармонизировать этот аспект, привнести четкость в систему управления бизнесом и продажами.

Подраздел «Ожидания собственников и вышестоящего руководства»

помог мне более гибко объяснить своим коллегам ожидания от сотрудничества. Важно, что это прозвучало как бы со стороны, а не в виде инструкции. Спасибо за реальную помощь! Так держать!

Елена Исаченко, коммерческий директор, компания «ЕТСВитражкомплект», г. Москва «Книгу директора по сбыту» Бориса Жалило точнее было бы назвать изящным мастер-классом. Прежде всего потому, что автор, несомненно, «мастер», которому есть что передать своим читателям-ученикам. В бизнесе много людей, сделавших себя и свое дело, но не желающих или не умеющих делиться своим богатством, опытом. Борис – это учитель. Ему не жалко отдавать, и он делает это с потрясающей легкостью и иронией. Материал, собранный в книге, – отличный рецепт для решения многих «заболеваний».

Приятно видеть в книге примеры нашей компании и понимать, что наш опыт тоже кому-то может быть полезным. И главное, книга вдохновляет на преодоление рутины – как пишет автор, хочется «порвать показатели».

Также, как юрист, хочу сказать, что контракт, подписанный в начале книги с автором, помогает выполнять взятые на себя обязательства:).

Так что хотелось бы продлить контракт с автором и на все последующие его произведения.

Ирина Горина, генеральный директор, Юридическое бюро «Информ Плюс», г. Киев Автор книги логично, последовательно и корректно демонстрирует важность правильной организации работы с персоналом в части целеуказания, методичности создания и внедрения внутренних нормативов, стандартов и обязательного наличия обратной связи от результата их исполнения. Выверено практикой правило: цели должны быть четкими, понятными для сотрудников и достижимыми, а планы, составленные для их выполнения, – напряженными. Результаты воплощения в жизнь этих планов приводят к новым, еще более высоким целям. Важными и ключевыми в Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

материале книги являются обобщенные подходы по внутрифирменному взаимодействию и позиционированию компаний на рынке, управленческие рекомендации по целеполаганию, постановке задач, планированию, оценке результатов и выработке корректирующих воздействий.

Мирон Борисович Купчик, генеральный директор ООО «Холдинг Подорожник», к. т. н., доцент До начала работы над книгой прошу вас прочитать и подписать данный контракт.

Работа над книгой без принятия условий данного контракта неэффективна.

КОНТРАКТ «____»________________________________20_года Я, читающий книгу__________________________________________________, далее Читатель, и Автор книги Жалило Борис Анатольевич, далее Автор, заключили между собой контракт о нижеследующем:

Начиная читать эту книгу. Читатель становится Партнером в достижении более амбициозных коммерческих целей своего предприятия1 и обязуется работать вместе с Автором. Автор предоставил инструментарий, который Партнер обязуется адаптировать и внедрить на своем предприятии.

Читатель (Партнер) понимает, что книга сама по себе не может достичь более амбициозных коммерческих целей и совершить прорыв в продажах его компании. Этот прорыв сможет совершить Партнер, пользуясь философией, инструментарием и рекомендациями данной книги.

1. Читатель (Партнер) обязуется:

а) до начала работы над книгой определиться с целями, которые должны быть достигнуты;

б) выделить достаточно времени на то, чтобы прочитать отдельно каждую главу книги, определить для себя самое важное, спланировать и внедрить изменения в своей компании;

в) не откладывать внедрение до прочтения всей книги, не пытаться все сразу сделать правильно и совершенно, лучше скорее начать, делать, сделать, в процессе доводя до совершенства;

г) открыть свое мышление для новых подходов и инструментария. Критический подход, сравнение с тем, что уже есть, поиск исключений уже означают открытость, способность взять максимум;

д) относительно каждой получаемой части информации думать: «как это можно применить для меня?» вместо «можно ли это применить для меня?» или «сработает ли это?»;

е) если что-то из прочитанного Партнер уже знает, думать, что еще можно почерпнуть из прочитанного; если знает, но не делает, думать почему и планировать делать; если делает, но нерегулярно, добиться регулярности; если делал, но не получилось, анализировать, что не то делал или что не так делал;

ж) понимая, что Автор не может приводить примеры из всех отраслей, адаптировать написанное под свою отрасль;

если что-либо из написанного неприменимо для какой-либо отрасли, Автор об этом будет сообщать;

Под «своим» предприятием здесь и далее будет подразумеваться предприятие, на котором вы работаете, управляя сбытовой функцией. Неважно, являетесь ли вы собственником, совладельцем, акционером этого предприятия или нет, вы должны выработать в себе подход собственника и все решения принимать как собственник.

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

з) как Партнер, во всех тестах, вопросах, упражнениях быть предельно честным, понимая, что обман или самообман невыгодны ему самому, да и обмануть он может только сам себя.

2. Читатель имеет право:

а) задавать Автору вопросы, возникающие в процессе внедрения рекомендаций, по электронной почте bz@solutions2b.com;

б) использовать другие источники, технологии, инструментарий;

в) копировать любые части книги для внутреннего использования в своей компании при осуществлении изменений; любое другое коммерческое использование и тиражирование требуют отдельного разрешения Автора и издательства «Питер».

3. Автор обязуется оперативно (в срок до 10 дней) отвечать на вопросы, полученные по электронной почте.

4. Автор гарантирует, что при правильном внедрении рекомендаций они обеспечат рост продаж компании Партнера и значительно облегчат управляемость сбытовой функции компании.

5. Ответственность сторон В случае невыполнения Читателем (Партнером) своих обязательств и требований-рекомендаций Автора Автор за результаты прочтения и внедрения ответственности не несет.

В случае выполнения Партнером данных обязательств, внедрения рекомендаций, описанных в данной книге, Автор с удовольствием примет от благодарного Читателя часть той сверхприбыли, которую заработал благодаря внедренным рекомендациям Автора Читатель (Партнер).

Данный контракт вступает в силу с момента его подписания.

Читатель (Партнер) Автор (____________________________) (Жалило Борис Анатольевич) Прежде всего, конечно, коллективу издательства Питер, и лично Сергею Жильцову и Евгению Базанову, я благодарен за терпение, настойчивость и понимание сложностей творческого процесса.

Руководству и команде компании SRC-Master (Москва), и лично Ирине Ткачевой и Светлане Тимошенко – именно благодаря им и появилась эта книга.

Гусеву Валерию Евгеньевичу – Моему Учителю.

Самым дорогим для меня людям на этой планете – супруге и сыну – за их помощь, понимание, любовь и поддержку.

Коллективу Business Solutions: Лесе Декальчук, Екатерине Федорий, Анне Малько, Светлане Верязовой, Надежде Кулеше, Владимиру Дериведмидю.

Коллегам по цеху, общение с которыми дало мне массу ценных идей: Виталию Жандарову, Александру Макарову, Андрею Билобраму, Елене Лебедевой, Елене Кулишовой, Нелли Власовой, Майклу Бэнгу, Наталье Шааб, Наталье Лисун, Радиславу Гандапасу, Александру Гуляеву, Ирине Губарь и другим не менее уважаемым тренерам, с кем общался, но кого не перечислил на этой страничке.

Благодарен своим деловым партнерам – руководителям и сотрудникам компаний:

Бизнес-лаборатория Ecosim Business Simulations (Венгрия, Будапешт) и лично Ласло Коча, Management Development Center (Казахстан, Алматы) и лично Аклиме Ариповой, Жарык (Казахстан, Алматы) и лично Асель Сыздыковой, «ЦАО МиК» (Казахстан, Алматы) и лично Татьяне и Вячеславу Батайкиным, Business & Community Development (Армения, Ереван) и лично Алле Оганесян, ALLIANZ Group (Азербайджанская Республика, Баку) и лично Эмину Бунятову, Центр делового обучения «Развитие» (Россия, Бийск) и лично Татьяне Ковнир, «Брянский УКТЦ МФЦ» (Россия, Брянск) и лично Елене Денисовой, ЦБ О «Эксперт» (Россия, Владивосток) и лично Оксане Кульченко, «Центр корпоративного обучения IQ» (Россия, Великий Новгород) и лично Веронике Кузнецовой, Школа менеджеров «Рост» (Россия, Ижевск) и лично Елене Стрелковой, «Байкальский Центр Тренинга» (Россия, Иркутск) и лично Елене Лебедевой и Андрею Билобраму, «Фактор-П» (Россия, Казань) и лично Юлии Вилковой, Ирине Чугуновой и Аэлите Балухтовой, «Тасис СМР» (Россия, Калининград) и лично Андрею Зыкину, ХК «СибКонсалтинг» (Россия, Кемерово) и лично Ольге Крыгиной и Елене Ермаковой, «Центр развития личности и бизнеса» (Россия, Краснодар) и лично Павлу Лапшину и Елене Сивиренко, Агентство «КАДрекрутинг» УКЦ «Харизма-Красноярск» (Россия, Красноярск) и лично Наталье Дьячук, компании «Персона» (Россия, Курск) и лично Людмиле Колокольчиковой и Анне Алпатовой, «Академия Ораторского Мастерства» (Россия, Москва) и лично Ирине Киреевой, «Бизнес-академия Морозова» (Россия, Москва) и лично Денису Сидорову, «РосБизнесКонсалтинг» (Россия, Москва) и лично Марии Лазаренко, «Школа Современного Бизнеса» (Россия, Москва) и лично Людмиле Махлиной, «СВ СТАРТ» (Россия, Москва) и Б.

лично Марии Смилге, «Эксперт Групп» (Россия, Москва) и лично Екатерине Гайворонской, SRC-Master (Россия, Москва) и лично Ирине Ткачевой, Дмитрию Ткачеву и Дарье Миназовой, «Корпорация ТРИЗ» (Россия, Нижний Новгород) и лично Игорю Захарову, КА «Контент» (Россия, Новокузнецк) и лично Анне Мирошиной, Центр бизнес-образования «Харизма» (Россия, Новосибирск) и лично Нелли Власовой, Анне Власовой, Наталье Шааб, Центр бизнес-образования «Харизма-Омск» (Россия, Омск) и лично Ольге Ивановой, Тренинг-центр «Эксперт» (Россия, Пермь) и лично Елене Щепиной, Intellect-pecypc (Россия, Пермь) и лично Инне Ивановой, «Южная Софтверная Компания» (Россия, Ростов-на-Дону) и лично Вячеславу Вересовкину, «Агентство Персональных Решений» (Россия, Ростов-наДону) и лично Елене Леонтьевой, Образовательный центр «Стратегия бизнеса» Издательского дома «Экстра Шанс» (Россия, Рязань) и лично Ирине Новиковой, «Институт репутации» (Россия, Санкт-Петербург) и лично Светлане Гуриевой, КА «Мастер-Класс» (Россия, Тюмень) и лично Татьяне Пятковой, КК «Развитие» (Россия, Ульяновск) и лично Александру Макарову, Consulting Group (Украина, Киев) и лично Алине Кравченко и Татьяне Ситник, «Центр кадрового менеджмента» (Россия, Хабаровск) и лично Наталье Гаврилюк, «Пик-Алтай» (Россия, Барнаул), Кадровое агентство «Ас» (Россия, Волгоград), Центр стратегического сервиса Compass (Россия, Воронеж), International Business Center

Мы провели вместе множество тренингов, благодаря которым многие практические идеи, подходы и инструменты были облечены в презентабельную и понятную форму Книга является результатом одиннадцатилетней практики.

Я благодарен всем своим клиентам, среди которых:

«Хортица», «Интеррыбфлот», «Села», «Швидко», «Возко», «Укрсоц-страх», «Исида», HVB Ukraine, КРPublications, «Паритет», «Ньюмен», «Зоря-Машпроект», КГ «ИнформПлюс», «Анкор», Bosch, «Мировой Банк», «Укрсоцбанк», «Киевмедпрепарат», «Лакма», «Кредитпром-банк», «Квазар-Микро», «Омега-Автопоставка», «Одессаоблэнерго», OstWest Express, NBTel, «Киев-фарм», Xo66i Ceim, KMBS, «Арсен», «Пиллар», КНЭУ, CEUME, Университет штата Миннесота, «Научно-Технологический Центр в Украине», «Международный Чернобыльский Центр», «Фонд Госимущества Украины», АВ Group, КБ «Южное», «Киевтрансгаз», «ЦЭО», «Насосэнергомаш», «Промкабель», «Компаньон», «Ялот», «Аваль», «Панбуд», «Бизнес-Консультант», EERC, AemouoMui Джерела Струму, СТС, Romyr & Associates, Amway Ukraine, MGI Consulting LTD, «Трио Денежного Потока», «Глобальное лидерство», Office Solutions, Finlift, Glencore, Bistfor, Диски ma KacemuTM, «Техника», «Укринбанк», Центр Слуховой Реабилитации «аврора», АВТЕК, ДнепрКурорт, гостиница «Ореанда****», туристический комплекс «Запорожье», «Астория-Холдинг», пансионат «Море», гостиница «Централь», гостиница «Аврора***», Premier Hotels, Wisconsin International University (Ukraine), «Дакор», «Дубносахарин-вест», ЮК-Постачання, ContinentTM, Caravan, SaVIO, NERA, URLP DFID, гостиница «Днепропетровск», гостиница «Прага», Premier International, гостиница Premier Palace*****, ГМ А «Борисполь», Агентство «Стандарт», «Гурман», «Дозатор», «Эколан», «Днепровагонмаш», «Днепроспецсталь», Корпорация «Сильвер Полиграф», «Интернет-агентство Новикова», «СтильРадио» и многие другие… Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Кондитерская фабрика «Красная звезда», «Арктикнефтегазстрой», «Эконом», «Лорендэр», Nosimol, «Смоленская Чулочная Фабрика», гостиница «Волга», «Рифель», «Экспортэнерго», «ДТК», «Игровой мир», ПТК «Лингас», «Густов», «НМЗ», «НОВОКАРД», «Тропласт», «Резерв-М», «Мельинвест», Корпорация «ТРИЗ-Кабель», «Арзамас – спирт», «Нижегородский молочный завод № 1», НОУ Центр Бизнес-Практики «Лидер», «БестНижний Новгород», «Свэл», «Диагностика и Контроль», «СОГАЗ», ТД «Камкабель», «КС-Мастер», Торговый Дом «Перекресток», «Трал», «НикоТур», «Факториал», «Росинстру-мент», Группа компаний «Русский Проект», «Арикон-Продукт», ПКФ «Пластик-С», ТТЦ «Солитон», НМК «МАСТ», Торговый Дом «Северсталь-Инвест», торговая компания «МЕГАПОЛИС», Журнал «Btl-magazine», «Люксис», «Лимпопо», «Евромаркет», Торговый Центр «Одиссей», Группа агропредприятий «Ресурс», «Энергоспец-ресурс», «Медиком», ГУП ТРК «Башкортостан», КБ «ЛОКО-Банк», «КОРНЕР ТЕНТ-СЕРВИС», «Тверьстеклопластик», «МИГ Электроника», «ИСТ ПРИМ», «РБС-Холдинг», ТД «Ярмарка», «Колесные опоры», «Витраж-Окна», «Сиб Фильтр ТД», SRC-Macmep, пивзавод «Очаково», СК «ЮКССибпром-Коместра», СОАО «Регион», «МСК Вирмед», СК «Гражданский страховой дом», СО «Сургутнефтегаз», «Московская страховая компания», «АСК-Петербург», «АСКОМЕД», «Феникс», «Ардис», «Инфинити (Висма)», «Автодом Омега», Axis, «Сантареста», «Тегола», «Анфрост», «Артхолод», «Стройимпекс», «Вестпаласт Калининград», «Сталькор», «Такт плюс», «Прокат металлов», «Пионерский мясокомбинат», «Газ Ойл Моторз», «Связьинформ», «Мир вычислительной техники», РА «Максимус», «Сибирь Тафт», «Строймастер», «Планета Электрика», «Веда-Био», «Шаклин», «Сибакадеминвест», «Сибирский партнер», «Альфа-сота», «Сантон Плюс», группа компаний «Русский дым», «ЭВИАЛСОФТ», «Доктор-ключ», «Сибакадемстрой недвижимость», «Мосимото-Сибирь», ТД «Борнео», Центр «Харизма», Объединение «Владзернопродукт», «Экофарм», «Канцепт», ТД «Бронницкий ювелир», «Гравиталь», Международный Торговый Центр «Атриум Палас Отель», бизнес-центр «Форт», «Александровский Парк-Отель», салон «Эдем», «АБАКпресс», AC Nielsen, «ЮФ Альфа-Лекс», «СоюзПромСити», «СМУ-3 Инвест», International Business Center, Suite Отель, фитнес-студия «Новый Имидж», «Баргузин-Техно», СК «ДИАНА», «ТАИС», «Технониколь-Иркутск», «МС Компания-Трейд», «Евродизайн», «Мегафон», мясокомбинат «Тамошь», РА «Медиамастер», Media 5, ОГУП МК «Заволжский», «Алев», «Фабрика Снов», «Сфера», мебельная фабрика «Мастер», ЧП Антонова, «Феникс», «АДК фотосоюз», «Эгер-строй», «Для Вас», «Ульяновскрастмасло», «Симбирск Авто Тюнинг», «Русский климат», «Стройторгсервис», «Дизайн систем», ГК «БИНОМ», «Конди», «Интеко», «Ваш дом», «Эмтика», «Дюкон», «Микроком», И К «XXI век», «Уральская химическая компания», «Косметика Элеганс», «Стронекс», Группа компаний «Алекс», «Сибтрубмаркет», «Титан», «ВинГрад», СК «Сибирский Спас», «Журнал», «Айрис-Н», GigaLight, MegaGift, «ВТО-НТ», «Парадайз», «Стэлс», «Зайка моя», «ТВК-6 канал», «РутаЕнисей», агентство недвижимости «Золотой Ключик», Магу Кау, «СНТК», мега-центр «Красная Площадь», «Дождь», «НТ-Сервис Электро», «Фросторг», «Астро Дизайн», «Эссен продакшн АГ», «Южный телеком», ТД «Кудиново», «Даймонд», «СВЕТ Компьютере», «Тройка-Мет», «Реал-Фото», ТД «Палитра», «ЕВА ЛТД», «Оскор», «Саратовское электроагрегатное производственное объединение – Завод электроагрегатного машиностроения», «Первый хлебокомбинат», «Сервис-Продукт», Телекоммуникационная компания Dixis, корпорация «Электрогорскмебель», инвестиционная компания «ВИРТУС», Группа компаний «ЮМИКС», Группа компаний «Окна Роста», Группа компаний «ВАЛТА» («ВАЛТА Пет Продактс»), ИП Козаков В. Г., «Бизнес Компьютеры», ТД «Шахтинский хлеб», АК «Альтаир», «Дубль-Дон», «Веллтекс-Юг», «Мишель-Алко», «Кубаньпродторг», R-Style, ИП Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

«Мозго», «Южная фармацефтическая компания», «Эр-Стай-Юг», «Белком», «ЭДВ-Сургут», Газета «Ярмарка», «ЭДВ-Тюмень», ИП «Вахольдер», «Магистраль-НН», Группа компаний «Кардос», «ИК «Витус», «Стоик», «Сервис-Продукт», «КИТ», ТД «Исток», ТД «Очаково-Волга», El-Litro, «Скома», «Автодрев», Журнал «Стройка», «Макском-Уфа», ТД «Аллат», Журнал «Стольник», ИД «Альба Мария», Газета «Евразия», ТД «Сольдо», «НИП Компакт», «Наяда», «Центр Веб-решений», «Силайн», Издательство «Восточная Сибирь», «Аркон», ГК «Даллас», НПО «Ир-Маш», Издательство «Восточная Сибирь», «Максимум», ТМ «Хрустальная лебедь», ЧП «Ивушка», «Трия», «НИП Компакт», «Вост-СибСтрой», ТПК «Лара-Транзит», «Примтелефон», «Белоречье», ПК «Титан», «Мега Титан», Авто Sell, ПКФ «Карат», «Пятачок», «Киролан», ИД «Балтийская пресса», «Гудвилл», «Бийский завод стеклопластиков», «Меленка», мебельный салон «Дизаж», «Алтайская Буренка», ПКФ «Две линии», «Ремикс-строй», «Золотые луга», «СмиКК», «Комбинат маслосыр Ишемский», ХК «Молоко», образовательный центр «Школьный университет», «КОРС», «Алтайагротех», отель River Park, корпорация «Завод электросигнал», «Регент-Сибирь», «БФК», Depo Jeans, «Дистрибьюторская Менеджмент Система», «УрсаБанк», «Био-Веста М», «ТрансСибЭкспедиция», «Перм-главснаб», ТК «Агора», «ИВС-сети», «Пермметалл», «Технотронике», «Випакс», «Овокон», «Випакс», «Алькасар Регион Екатеринбург», «Железнодорожное управление», «Пермглавснаб», РГ «Паритет», «НЭТА», «Авто-Стар», «Примакс-Пермь», «Краснокамский завод металлических сеток», СК «Олимпия», «Компания РМС», «Мега-Ф Красноярск», ПКФ «Фортуна Плюс ИНК», «Наутилус», «Орлан-продукты», ГК «Астур», «Капитал Строй», «Транспортные системы Красноярск», «Троян маркет», ПКФ «Фортуна Плюс ИНК», «АйСиТи-Красноярск», «Классик-центр» и многие другие…

«Эфес Караганда пивоваренный завод», «Бурда Алатау Пресс», ПК «Карагандапромсервис», «Бахтияр», «Пятый элемент», KazTransCom, ТД «Неабен Ноще», Prime-Media, «Пресс Трафик», Heaven House, «Кагазы трейдинг», ABS, «Интер Пресс Сервис», «КазПресс», «АиФ в Казахстане», «АТФБанк», «Asbis Казахстан», Страховая компания «Альянс Полис», «Эмити Интернешнл», «Банк ЦентрКредит», Almaty Cotton Plant, Издательский дом «Альманар», Компания «Бахус-Трейдинг», Italcolours Central Asiau, НП Доскеева А. К., «Анвик», и другие…

«Каунтерпарт Интернешнл», «Линда», «Аарон Парадигма», «Федерация Сельскохозяйственной Ассоциации», «Линквор», «Норк», «Гармония», «Гармобил», «Альфа Фуд Сервис», «Дарм», «Армсвисбанк», «Эйр Армения», «Био Фуд», «Г-Телеком», «Бинам», «Ардшининвестбанк», «Инекобанк», «Ереванский коньячный завод», «Овнанян Интернешнл», «Кока Кола ХБКА», филиал «Адольф Вюрт» в Армении, и другие… Благодарен не только руководителям этих компаний, но и всем участникам моих тренингов… Спасибо всем, кого учил, – я у вас многому научился.

Особая благодарность Светлане Домащенко, Ирине Гориной, Татьяне Курмашовой («Информ-Плюс»), Галине Лисецкой и Евгению Метляеву («Канцепт»), Юрию Кравчуку и Тарасу Кравчуку («ЮК-Постач»), Петру Свиридову («Интеррыбфлот»), Алексею Кочетову («Очаково»), Дмитрию Гришаеву и Дмитрию Урусову («Красная Звезда»), Мирону Купчику («Подорожник»), Сергею Кернеру («Возко»), Елене Исаченко («ЕТС-Витражкомплект»).

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Благодарен тем людям, с которыми свела меня Судьба, идеи, мнение или личный пример которых очень сильно повлияли на мою жизнь:

Джорджу Соросу, Хенрику Стерничуку, Кену Симмондзу, Роберту Пайку, Брайану Трейси, Бодо Шефферу, Павлу Шеремете, Анне Власовой, Евгению Панченко, Владиславу Белошапке, Патрику ОБраену.

Хочу выразить признательность каждому, хотя прошу не обижаться и никого из тех, кого я здесь не упомянул. Вас я тоже помню и тоже искренне благодарен.

Сегодня в нашей стране (основной опыт консалтинговой работы у меня в России и на Украине, так что ручаться могу за эти две страны) долина слепых по двум параметрам: продажи и сервис. И те компании, которые уделяют этим двум параметрам немножко больше внимания, становятся «королями» рынка.

Уверен, что наличие долины слепых в сервисе ни у кого не вызывает сомнения, а если вызывает – сравните с аналогичными зарубежными компаниями или проведите Mystery Shopping2.

Долина слепых в продажах означает, что основная масса предприятий (не все, конечно;

есть и «одноглазые короли») занимается тем, что отпускает продукцию, а не продает.

Чем отличаются отпуск продукции и продажи? Представьте себе, что ваша компания произвела товар или предлагает рынку услугу (далее я буду в большинстве случаев употреблять слово «товар», подразумевая и товар и услугу, слово «товар» для нас будет означать «все, что предлагается к продаже или продается»). Клиент приходит или звонит в компанию (в более активном варианте мы звоним клиенту или приходим к нему), узнает цену, его все устраивает, он просит отпустить ему товар. Мы отпускаем… Какие-либо усилия при этом были сделаны? Почти никаких. Если предпринять дополнительные усилия, можно привлечь новых клиентов, продать гораздо дороже, – не за счет цены, а за счет умения аргументировать и отвечать на возражения, лучшей «вооруженности» или обеспеченности наших менеджеров по продажам или торговых представителей.

В «Книге директора по сбыту» мы рассмотрим, как управлять сбытовой функцией компании, чтобы бизнес был королем в долине слепых, которая на сегодняшний день сложилась в сфере продаж. Это ни в коем случае не означает недооценивания конкурентов. Это лишь означает массу неиспользованных возможностей, которые мы вместе найдем и используем для роста продаж. Среди них обнаруживаются следующие возможности.

1. Рынок в большинстве отраслей растет и еще будет расти некоторое время. На растущий рынок легче входить, на растущем рынке легче конкурировать (не с помощью цены), на растущем рынке легче увеличивать продажи и быть прибыльным.

2. Россия – большая страна, колоссальный рынок, который только развивается.

Под развивающимся рынком я не имею в виду рост емкости, об этом уже сказано в первом пункте. Я имею в виду развивающуюся инфраструктуру, дистрибуционные каналы, логистику, каналы коммуникации. Это означает сложности для продвижения, но и массу свяMystery Shopping (мистери шопинг) – комплекс контрольных мероприятий, с помощью которых контролируется качество обслуживания и выполнение стандартов всеми сотрудниками, которые работают непосредственно с клиентами, в том числе и занимаются продажами. В процессе мистери шопинга в компанию под видом рядовых клиентов приходят специально обученные контролеры, проверяющие, выполняются ли принятые стандарты. Ценность мистери шопинга не только в получении достоверной информации, возможности привязки системы стимулирования к достоверным данным, но и в мобилизующем воздействии на персонал. Персонал, зная, что любой из клиентов может оказаться контролером, старается обслужить каждого наилучшим образом.

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

занных с этим возможностей. Возможностей сделать шаг первыми. Или сделать более мощный шаг первыми. Или сделать более правильный шаг первыми.

3. Россия – большая страна, в которой еще есть масса регионов, не занятых серьезными сильными конкурентами. Вам ничто не мешает занять эти регионы первыми. Причем неважно, где вы находитесь, – для вас открыта вся Россия. Не только московские компании могут активно захватывать регионы, но и у любой региональной компании есть такие возможности. В том числе и возможность захватывать рынок Москвы. И мешать этому могут только барьеры в голове. Расстояния не имеют значения – китайские товары заполонили весь мир, турецкую дубленку мне предлагали в Иркутске, конфеты кондитерской фабрики «АВК» (Украина) продаются во Владивостоке, а яйца Томской птицефабрики – в Москве… Кстати, не забывайте, что хорошими рынками являются не только Россия, Украина, Казахстан, но и Китай, Индия, Ближний Восток… Мои клиенты активно продают в Китай и Индию, причем с большей рентабельностью, чем на родине.

4. Россия неоднородна. Регионы разнообразны не только в смысле емкости и уровня платежеспособности. За пределами МКАД есть регионы, в которых еще нет (или мало) сильных игроков. Не может быть? А вы давно были, например, в Кемерово? Причем платежеспособность подобных регионов растет достаточно быстро: быстрее, чем в них успевают заходить ваши конкуренты. Даже если емкость рынка в регионе вам сегодня не очень интересна, можно сделать хорошую инвестицию в завтрашний день.

5. В связи с тем, что существует масса незанятых ниш (в первую очередь в сервисном бизнесе), есть немало возможностей для экстенсивного роста и для инвестирования в новые направления. Концентрация хороша на развитом стабильном насыщенном рынке.

На нашем рынке часто гораздо выгоднее инвестировать в новое направление с рентабельностью 50–60 %, чем активизировать старое с рентабельностью 12–18 %. Кстати, это одна из причин наличия долины слепых в продажах. В технологии продаж, управления продажами, менеджмента и управления персоналом, в обучение и управленческий консалтинг обычно инвестируют тогда, когда возможности для простого экстенсивного (инвестиционного) роста исчерпаны или почти исчерпаны.

6. Регионы неравномерно развиты. Это означает массу возможностей для трансфера маркетинговых технологий, использования/ привлечения более дешевого персонала и субподрядчиков, задействования чужого производства для минимизации затрат или снижения рисков, продаж в более рентабельных регионах или регионах с большими темпами роста.

7. В результате наследия прошлого, недостаточного приобретенного управленческого опыта, управленческой неграмотности руководителей низшего и среднего звена и большой части руководителей высшего звена, а также ввиду ориентации на экстенсивный рост практически все компании сегодня работают с гораздо меньшей эффективностью, меньшей прибыльностью, меньшей загрузкой, меньшими темпами роста, чем могут. Это означает возможность удвоения объема продаж, прибыли, темпов роста любой компании.

Моя компания успешно занимается проектами удвоения объемов продаж не из-за наличия какой-либо волшебной технологии, а просто благодаря тому, что большая часть существующих возможностей компанией ранее не использовалась, большая часть ресурсов использовалась/расходовалась неэффективно, делалось большое количество ошибок.

8. Управленческие решения, принимаемые большинством руководителей, стандартны, неамбициозны, повторяют и копируют, а не создают новое. Почему, если видят на рынке успешный бизнес, успешный товар, успешный маркетинговый ход, его повторяют и считают, что повторение, копия тоже будут успешными? Разве в этом есть логика? Например, если я увижу, что можно нарисовать черный квадрат и стать знаменитым, означает ли это, что, нарисовав точно такой же черный квадрат, я стану столь же знаменитым, как Малевич? В бизнесе работает «логика черного квадрата». К тому же копии чаще всего бывают Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

хуже оригиналов… Описываемая ситуация воспета Владимиром Высоцким в песне «Колея»:

«Эй вы, задние – делай как я! Это значит – не надо за мной. Колея эта – только моя! Выбирайтесь своей колеей!» Данный пункт, как и все остальные, предоставляет возможность:

нестандартные решения в столь стандартном мире находить легче. Но есть и сложность:

один раз став на путь нестандартных решений, придется по нему идти, принимать нестандартные решения. Преимущество нестандартности сохранится недолго. Вас станут копировать. Но вы будете принимать следующее нестандартное решение и усиливать свои преимущества.

9. Принимается множество неправильных, непродуманных маркетинговых решений. Неправильное ценообразование приводит к тому, что часть товаров и услуг продается ниже себестоимости. Это, с одной стороны, ослабляет конкурентов, с другой стороны, осложняет продажу на рынке по прибыльным ценам. Для обеспечения конкурентоспособности, компании должны использовать возможности дифференциации. Неправильные инвестиции в рекламу и продвижение приводят к большому информационному шуму и необходимости тратить экономически неоправданно большие суммы для того, чтобы пробиться через этот шум. Вместе с тем компаниям легче выделиться и добиться результатов, принимая правильные решения.

10. Неоднородное развитие разных отраслей предоставляет массу возможностей для переноса технологий и маркетинговых решений, межотраслевого копирования, перетягивания персонала.

11. Конкуренция имеет в основном ценовой характер. Это означает не только сложность продажи по более высоким ценам, но и возможность значительно повысить продажи за счет использования аргументации и конкурентных преимуществ дифференциации.

12. Клиенты привыкли к неумению продавать, низкому качеству сервиса, обязательным скидкам. Это означает проблему недоверия к качественным предложениям, сложность продажи по более высоким ценам, но и относительную простоту повышения продаж за счет обучения персонала техникам эффективных продаж.

13. Перенасыщение рынка дешевой продукцией «терпимого» качества. На рынке дешевой продукции свирепствует жесткая ценовая конкуренция, которая привела к значительному снижению рентабельности. При этом есть масса возможностей для продажи более дорогого, отличающегося товара или продажи с помощью предоставляемого сервиса. Ситуация сегодня напоминает ситуацию, показанную на рис. 0.1. Сегодня уже редки случаи предложения рынку некачественного товара. Точки А показывают наиболее распространенную практику. Стрелка Б – общую тенденцию развития рынка. А пока еще открытые возможности для компаний, желающих быть конкурентоспособными и завоевывать рынок, показаны в виде цели (мишени).

14. Недозагрузка мощностей большинства производственных предприятий, перегрузка мощностей большинства сервисных компаний, в том числе компаний инфраструктурных (дистрибуция, транспорт, логистика и т. п.), означает большое количество возможностей зарабатывать на сервисе, размещая производственные заказы на других предприятиях, в том числе и в Китае, что стало достаточно распространенной практикой на рынке. При этом производственные и дистрибьюторские компании вполне могут открывать сервисные направления бизнеса и зарабатывать на этом значительную прибыль. Или использовать предоставляемые услуги в качестве серьезного конкурентного преимущества.

15. Недолговечность многих компаний, потеря позиций, потеря прибыльности означает не только риски и ненадежность поставщиков, но и возможность получения лояльных клиентов, готовых платить премиальную цену тем компаниям, которые гарантируют стабильно высокое качество товара и сервиса (рис. 0.1).

16. Еще несколько лет назад в большинстве отраслей «нормальной» была рентабельность в 50–60 % и выше. Сегодня такая рентабельность становится редкой. На рынке происходит процесс, который можно назвать «Тиски рынка» (рис. 0.2). Средние цены (по крайней мере, реальные) в большинстве отраслей падают, при этом стоимость входящих ресурсов (зарплата, аренда, услуги субподрядчиков, энергоресурсы и т. д.) растут. Или, по крайней мере, если цены в отрасли и растут, то растут медленнее, чем стоимость входящих ресурсов. Это означает необходимость более грамотно считать затраты и минимизировать их. И в том числе за счет этого побеждать менее грамотно считающих затраты конкурентов в ценовой войне.

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

17. Монополистичное поведение крупных дистрибьюторов (розница), завышение стоимости входа и продвижения, сложность управления каналом, сложность контроля создают, с одной стороны, проблемы для всех компаний, чья продукция ориентирована на потребление физическими лицами; с другой стороны, обеспечивают возможности организации собственных каналов (на растущем рынке это оправданно, сегодня инвестиции в создание розничных сетей могут привести к большей отдаче, чем инвестиции в другие сферы бизнеса), повышения конкурентоспособности благодаря вертикальной интеграции, использования альтернативных каналов продвижения (продажа по каталогам и через Интернет, индивидуальная продажа и доставка, MLM — многоуровневый маркетинг, продажа через небольшие розничные точки, расположенные в удобных для клиентов местах). Мне очень понравился пример небольшой московской компании, которая решила заниматься дистрибуцией молока и молочных продуктов. Выбрав элитный микрорайон, они предложили всем жильцам каждое утро в одно и то же время доставлять в квартиры молоко, йогурт и любые другие молочные продукты. Если вначале на «эксперимент» согласились всего несколько семей, то уже через месяц за счет «сарафанного радио» компания вышла на такое количество клиентов, при котором появилась неплохая прибыль. Да и масштабы, и разнообразие заказов клиентов постоянно растут. Цены на доставляемые товары всего на 3–5 % выше, чем в крупном супермаркете, но и затраты на организацию доставки гораздо ниже, чем на содержание супермаркета, так что маржа и прибыль получаются в итоге достойные.

Здесь перечислены далеко не все возможности. Их гораздо больше. И постоянно возникают новые. Хочу обратить ваше внимание на один интересный факт. Все перечисленные возможности сопряжены с проблемами и сложностями. То есть для кого-то это проблема, а для кого-то – сложность. Для поиска и использования новых возможностей предлагаю подход № 1: фиксируйте все возникающие проблемы и находите в них возможности.

Превращайте их в возможности.

Один из моих клиентов столкнулся при продаже профнастила со следующей проблемой: многим клиентам требовался профнастил для строительства ангаров, складов, заборов, перекрытия крыш. Но поскольку клиенты сами не занимались строительными работами, они искали бригады строителей или строительные компании, которые возьмутся за эти работы.

Когда находили исполнителя, от закупки профнастила отказывались, поскольку у строителей были свои поставщики. Сегодня мой клиент кроме продажи профнастила продает также и строительные услуги. Частично своими силами (организовано несколько строительных бригад), частично силами субподрядчиков. Важно, что прибыль от продажи строительных услуг сегодня занимает достаточно большую долю в прибыли компании. Да и случаи потери клиента и сокращения объема продаж профнастила по упомянутым выше причинам уменьшились.

При модернизации производства мой клиент (пищевое производство) столкнулся с тем, что необходимого оборудования и форм в России нет. Компании предложили стать дистрибьютором оборудования. Сегодня компания стала одним из активных его поставщиков, зарабатывая хорошую прибыль без значительных инвестиций. Дистрибьютор продуктов питания, испытывая проблемы с подрядчиками, предоставляющими транспортные услуги и складские помещения, построил несколько логистических комплексов (склад, услуги ответственного хранения, доставка). Один из моих клиентов столкнулся со сложностью выбора качественных тренингов в Нижнем Новгороде. И открыл тренинговый центр. Кстати, тут же получив эксклюзивные права на продажу моих тренингов. Удачи Вам, Игорь!

Если вы столкнулись с проблемой в виде качества работы поставщиков, отсутствия хорошей инфраструктуры, сложности обслуживания клиентов, найдите для себя дополниБ. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

тельный бизнес. Если вы столкнулись с внутренней проблемой, используйте это как возможность замены, перестройки, изменения, создания чего-либо заново.

Кстати, проблему нужно распознавать вовремя. «Вовремя» означает до ее «возникновения». Взгляните на рис. 0.3. На нем изображена линия времени. На ней показано состояние дел. Оно проходит стадии «все очень хорошо», «все хорошо», «что-то не получается», «проблема», «кризис». На стадии кризиса что-либо делать, менять может быть уже поздно. Как говорили до введения запрета на ввоз этого товара: «Поздно пить “Боржоми”…»

На стадии кризиса для решения проблемы может уже не быть достаточно времени, человеческих, финансовых ресурсов. Или решение обойдется очень высокой ценой. На стадии «проблема» все зависит от срочности, от того, насколько быстро проблема перерастет в кризис.

Чем меньше времени, тем дороже будет стоить преодоление проблемы и тем меньше шансов, что решение окажется действительно оптимальным. Чаще всего решение проблемы напоминает «сбивание температуры» вместо лечения болезни. Хорошо, если проблему стали решать, когда ее еще нет, просто что-то не так или что-то не получается. В таком случае есть достаточно времени, чтобы подумать, найти оптимальное решение, достаточно ресурсов, и, как только проблема появится, она действительно будет решена недорого и оптимальным способом.

Рис. 0.3. Процесс развития состояния дел

Но ведь сам факт того, что проблема появилась, означает потерю времени и денег! Это означает, что мы должны «начинать думать», начинать решать проблему на стадии, когда «все хорошо». В этом случае мы не довольствуемся тем «хорошим», а ищем лучшие варианты. Помните известное выражение «лучшее – враг хорошего»? Забудьте. На самом деле «хорошее – враг лучшего»! Если «и так хорошо», обычно не занимаются поиском других вариантов. И получают то, что показано на рис. 0.3.

Теперь самое важное. Если у вас сейчас проблема или кризис – понятно, что улучшения/изменения просто необходимы. Но если сейчас все хорошо, как определить грань между «все очень хорошо» и «все хорошо»? Достаточно просто. Прежде всего, вы ставите четкую цель (как это делать правильно, я опишу в соответствующей главе), которую вы сейчас не достигаете и не сможете достичь, просто продолжая делать все то, что делаете.

Это и есть амбициозная цель, которая и описывает состояние «все очень хорошо». Если вы на пути к этой цели и видите, что у вас все получается, или если вы превышаете эту амбициозную цель – «все хорошо», ставьте следующую амбициозную цель. Если вы не достигаете этой цели – значит, у вас «что-то не получается».

И еще одно очень важное обращение к вам.

Поскольку мы отталкиваемся от амбициозных целей, позвольте для вас озвучить одну из самых важных моих просьб: «Пожалуйста, забудьте о слове “сбыт”». Вы занимаетесь не тем, что сбываете продукцию, которую произвели на вашем предприятии или которую закупил отдел закупок/снабжения. Слово «сбывать» несет оттенок понятия «избавляться».

Ваша задача – не избавиться от товаров. Ваша задача – зарабатывать. И если вы сможете это делать без товаров – делайте (шутка)! Поняв правильно свою роль, вы станете правой рукой генерального директора компании или собственника. Но об этом чуть ниже.

Помните анекдот? Отдел маркетинга крупной компании, производящей обувь, направил в далекую африканскую страну двух маркетологов для определения того, стоит ли выходить на рынок этой страны со своей продукцией. Маркетологи поехали независимо друг от друга и должны были представить совершенно независимые отчеты, для того чтобы руководство компании приняло обоснованное решение. В отчете первого была дана четкая рекомендация – забыть об этом рынке, поскольку в этой стране практически все население ходит босиком. В отчете второго была также дана четкая рекомендация – как можно скорее захватить этот рынок первыми, это золотая жила, поскольку в этой стране практически ни у кого пока еще нет обуви!

Давайте видеть новые возможности, перспективы и разрабатывать «золотую жилу». Такой золотой жилой является растущий рынок, на котором работает большинство российских предприятий (и предприятий стран СНГ). Надеюсь, что ваша компания также работает на растущем рынке. Если нет – все равно прочитайте об особенностях такого рынка – скоро пригодится.

• на рынке появляются новые клиенты;

• объемы продаж по клиентам растут;

• активно развиваются дистрибьюторы;

• активно развивается инфраструктура.

В табл. 0.1 описан ряд особенностей растущего рынка, которые нужно учитывать. Они имеют как положительные, так и отрицательные последствия для бизнеса. Вам важно учитывать и устранять негативные последствия, но максимальное внимание необходимо уделить использованию положительных аспектов.

Особенности растущего рынка, которые нужно учитывать Звездочками указаны примечания, размещенные в конце книги.

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Хочу обратить ваше внимание на то, что в таблице многие особенности представлены в несколько упрощенном виде, на реальном рынке ситуация сложнее, а написанное отражает лишь тенденцию. В ответ на каждый указанный здесь пункт можно найти массу контрпримеров или исключений. Но их поиск вам не выгоден, выгоднее найти те ситуации, где особенность можно использовать, а рекомендация сработает. Я не обещаю, что все написанное действенно в 100 % случаев. Но даже если в 2/3 случаев это не сработает, у вас все еще остается прекрасная возможность выгодно воспользоваться оставшейся третью!

Теперь посмотрим поближе на вашу компанию. Насколько вырос ваш объем продаж (в денежных единицах) за прошедший год по сравнению с предыдущим? Насколько вырос объем продаж за прошедший месяц по сравнению с аналогичным (сравнимым) месяцем предыдущего года?

Предположим, что объем продаж не вырос, а упал. На растущем рынке это означает, что компания утратила свои позиции, в том числе долю рынка (рис. 0.4), что само по себе означает наличие в компании проблем, которые срочно должны быть решены.

Предположим, что объем продаж не вырос, но и не упал. Это означает, что компания твердо стоит на ногах и стабильна? Скорее всего, это самообман. Объясню почему. Если объем продаж в денежном эквиваленте, например в рублях, остался на уровне прошлого года, значит, он как минимум на 11–13 % упал (если учесть инфляцию). Если вы работаете на растущем рынке, рынок вырос, а ваши продажи остались прежними, это также означает, что у вас проблемы, вы утратили долю рынка (см. рис. 0.4).

Предположим, что объем продаж вырос. И вы назвали цифру – процент, на который вырос объем продаж. Хорошая это цифра или плохая? Считать ли ее достижением? Прежде всего, сравните с процентом инфляции; цифра должна быть выше. Сравните с процентом роста рынка. Если рынок вырос на больший процент – значит, компания все-таки утратила свои позиции. Если процент роста продаж равен проценту роста рынка, значит, компания ничего не утратила, но и не превзошла никого из конкурентов. Только в том случае, если объем продаж компании вырос больше, чем рынок, можно считать, что компания чего-то достигла (рис. 0.4).

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Стоит еще учесть изменение цен на рынке. Если ваши цены в среднем выросли на больший процент, чем объем продаж, – на самом деле объем продаж упал. Посчитайте также индекс входящих цен (он обычно выше официального процента инфляции), т. е. высчитайте средневзвешенный процент роста цен на входящие ресурсы. В табл. 0.2 мы видим упрощенный пример, в котором средневзвешенный процент роста входящих цен составил 27 %. Если объем продаж компании в денежных единицах вырос менее чем на 27 %, следовательно, продажи компании становятся менее рентабельными (т. е. прибыль падает). Если в действительности прибыль не упала, значит, были предприняты дополнительные усилия по экономии ресурсов. Можно также сравнивать темпы роста объемов продаж и роста себестоимости; естественно, темпы роста объемов продаж должны быть выше.

Точнее, темпы роста прибыли должны быть выше, чем темпы роста продаж. Или как минимум равны. В противном случае мы просто обманываем себя. И чтобы не обманываться, должны считать рост прибыли, ведь продажи не самоцель.

Вернемся еще раз к сравнению роста продаж с процентом роста цен. Логично, что исходящие цены на продаваемый товар должны расти быстрее, чем цены на входящие ресурсы.

Если цены росли быстрее, ваша прибыль выросла. И такой рост даже лучше, чем рост прибыли за счет увеличения количества проданных единиц товара.

Таблица 0.2. Расчет средневзвешенного процента роста цен

Да, кстати, почему мы в основном говорим об объеме продаж в денежном выражении?

Ведь многие компании его считают в натуральных единицах. Давайте подумаем, можно ли измерять объем продаж в натуральных величинах и ставить цели продаж именно по этому показателю. Если вам важно сбыть больше штук, тонн, литров – раздавайте их даром. Если вам важен объем продаж в тоннах – заливайте в свой товар свинец.

Один из моих коллег занимается консультированием гостиниц, кафе, баров, ресторанов. Мы с ним участвовали в одном из мероприятий, а после решили зайти в бар, чтобы попить пива и пообщаться. Когда мы зашли, он показал бармену или официанту свою визитку, рассказал, чем занимается, и спросил: «Хотите ли вы, чтобы я за пару бокалов пива рассказал один простой способ, как продавать процентов на пятнадцать больше литров пива за вечер?» Предложение, естественно, заинтересовало. Когда нам налили эту «пару бокалов», он взял один из них, поднял, посмотрел на него и сказал: «Вы видите, сколько в них еще свободного места? Наливайте до краев – как раз будет на пятнадцать процентов больше…» Так что если вам важно «больше пива продать» – наливайте больше. А если всетаки важно больше заработать – считайте объем продаж в денежном выражении и увеличивайте именно его. Объем продаж в натуральных величинах – всего лишь один из контрольных показателей для анализа ситуации.

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Рост продаж в натуральных величинах (штуках, литрах, тоннах и т. д.) далеко не всегда является достижением.

Процент роста также следует сравнить с ростом рынка. Но особое внимание нужно уделить тому, выросли ли при этом цены на больший процент, чем процент инфляции и индекс входящих цен? Или хотя бы чем процент роста себестоимости. Если нет – значит, цены оказались занижены (в данном случае абсолютно не важен уровень цен на рынке), и рост продаж в натуральных единицах частично произошел «за счет» компании, а не за счет улучшений или активных действий.

Исходя из описанного выше, можно перед собой поставить четкие нормативные показатели или ориентиры.

темпы роста объема продаж должны быть выше, чем процент инфляции;

темпы роста рынка;

индекс входящих цен;

темпы роста себестоимости;

темпы роста цен;

темпы роста объема продаж в денежных единицах должны быть выше, чем темпы роста объема продаж в натуральных единицах.

При этом вам важно не продать больше, а заработать больше. Есть хороший анекдот.

В одном городе открылся маленький магазинчик. Уже в первый день работы там было полно народу. На второй день образовались очереди.

В третий день половина жителей городка выстроилась в очередь в этот магазинчик. Владельцы соседних магазинов заинтересовались, что же там продают и чем так привлекли клиентов. Когда подошли к магазину – увидели надпись: «Продаем рубль по цене 99 копеек». Удивились конкуренты, подошли к владельцу и спросили: «А что, неужели это такой прибыльный бизнес?» На это им ответили: «Вы знаете, прибыль еще не считали, зато обороты – просто колоссальные!»

так что темпы роста прибыли должны превышать темпы роста продаж.

И самое главное: поскольку растущий рынок дает много возможностей, все ваши темпы роста также должны расти… Ваше предприятие продает то, что производит 4, или производит то, что продает?

Есть 4 типа ориентации предприятия. Предприятия проходят их как 4 стадии развития (рис. 0.5). Конечно, есть предприятия, которые с рождения находятся уже на второй, или третьей, или четвертой стадии. Но это большая редкость! Есть предприятия смешанного типа ориентации – это означает, что в каких-то вопросах у них уже, например, сбытовая ориентация, а в каких-то – производственная. На предприятии может быть неоднородная ориентация – одни подразделения ушли вперед, другие еще на предыдущей или на одной из предыдущих стадий.

Понимание этих стадий важно не только для знания правильных подходов, но и для того, чтобы лучше представлять ситуацию в вашем бизнесе и легче находить общий язык с руководством и другими подразделениями. Кстати, ваша задача, естественно, двигать предприятие на следующую ступеньку-стадию развития, при этом стараясь, чтобы продвигалось все предприятие, а не только отдел сбыта, – ведь мотор в любом случае будет ехать не быстрее всего автомобиля… Начнем с первой стадии – фазы «Производственной ориентации».

Кстати, слово «сбыт» – из лексикона предприятия производственной ориентации (нам нужно «сбывать» то, что мы производим). Эта стадия характерна для крупных производственных предприятий, особенно тех, которые «родом из СССР» и были приватизированы, или которые «сидят на сырьевых ресурсах», или которые являются представителями – представительствами крупных бизнесов, или которые открыты собственниками для реализации конкретной идеи производства какого-то товара или оказания услуги. Главный (после генерального директора) человек на таком предприятии – директор по производству (часто эти Под словами «производит», «производство» здесь и далее я буду понимать производство товаров, оказание услуг, закупку товаров для перепродажи.

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

функции выполняет первый заместитель), важные персоны – технический директор, главный инженер, генеральный конструктор. Генеральный директор сам «вышел» из производства, великолепно знает производственный и технологический процесс, значительную часть своего времени и внимания уделяет именно этим вопросам.

Фокус внимания предприятия (основной массы персонала) находится внутри предприятия. Планируются объемы производства, повышение показателей его эффективности, повышение качества, внедрение ISO 9000. Основные инвестиции делаются в оборудование и системы качества. Следующие точки фокусировки внимания – закупки и логистика, а в сервисном бизнесе – персонал.

Кроме производства руководителя очень заботит вопрос снижения затрат, поэтому на таких предприятиях часто можно столкнуться с экономией на ручках, лампочках, бумаге для принтеров и туалетной бумаге. Хотя в то же время тратятся на порядок большие суммы на содержание не приносящих прибыль активов, а на элементарной активизации продаж и незначительном повышении цен (они часто бывают занижены) можно заработать прибыль в сотни раз больше сумм такой экономии.

Цена на таких предприятиях часто определяется по формуле: себестоимость плюс нормативная прибыль, либо исходя из цен крупных конкурентов. Нормальным для такого предприятия может быть практика перекрывания убыточных направлений или продуктов прибыльными. При недостаточной загрузке производства, оборудования руководство думает о ней, даже если это не приносит прибыли. А выгоднее, например, было бы вообще избавиться от такого оборудования/ направления/актива.

Отдел маркетинга на таком предприятии отсутствует, либо может выполнять функции снабжения, либо оказывается невостребованным, либо занимается отпуском-распределением произведенного, часто при этом должности директора по маркетингу и директора по сбыту отсутствуют или присутствуют номинально (в названии), а на самом деле речь идет о человеке, который управляет отделом сбыта.

На предприятии (в первую очередь от руководства) можно часто услышать фразы:

• «Мы производим высококачественную продукцию (сервис), ее не могут не купить!»;

• «Самое главное для нас сегодня – внедрить систему качества (например ISO 9000)»;

• «Объем производства в этом году вырос на (сократился на)…»;

• «Мы планируем увеличение объема производства…»;

• «Имидж предприятия определяется качеством нашей работы»;

• «Хороший товар не может не продаваться».

Не нужно думать, что производственная ориентация может быть свойственна только производственным компаниям. Сегодня намного чаще она встречается в сервисных компаниях. Также я сталкивался с торговыми (дистрибьюторскими) компаниями, которые находятся на стадии производственной ориентации. Такие организации успешны только в том случае, если (или пока) они являются монополистами (эксклюзивными представителями, владеют раскрученным брендом, сырьевым или административным ресурсом, имеют монополию месторасположения, производят оригинальный товар/у слугу, которые трудно скопировать). Если что-либо из перечисленного у предприятия есть, продвижение на следующую стадию ориентации нужно только в том случае, если поставлены амбициозные цели роста (т. е. больший его процент, чем предприятие может достичь на этой стадии). Если собственника и генерального директора бизнеса, находящегося на стадии производственной ориентации, не интересуют амбициозные цели, функция директора по сбыту будет сведена к организации отпуска товара без накладок и срывов сроков наиболее дешевым способом.

Если ничего из перечисленного у предприятия нет, на стадии производственной ориентации оно сталкивается с проблемами продаж, рентабельности, сталкивается с кризисом, в результате которого имеет шанс продвинуться дальше.

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Большая часть предприятий уже продвинулась дальше, на стадию «Сбытовой ориентации». На ней уже понимают, что даже хороший товар не продается сам, его нужно продавать. Понимают, что продать можно все, нужно только уметь продавать. Убеждены, что имидж предприятия определяется рекламой. Считают, что деньги приносит компании тот, кто продает. Поэтому коммерческий директор или директор по сбыту становится главным человеком на предприятии – после генерального, конечно. В работе компании делается значительный акцент на функцию сбыта – инвестируются деньги в тренинги, изменяется система стимулирования продаж. В рекламу начинают вкладывать значительные средства, отдел продаж обеспечивается всем необходимым, менеджеры по продажам могут достаточно хорошо зарабатывать.

Руководство считает, что производство планировать сложно ввиду непредсказуемости заказов. Продажи планируются только общей суммой, точнее, вместо плана ставятся цели продаж. Производство работает под заказ или под прогнозируемые заказы.

Основные цели компании краткосрочны и останавливаются на цифрах планируемых объемов продаж. Способы продажи, цены и целевая группа несущественны, главное – продать! «Продали – и ладно!» Краткосрочные цели: «раскрутиться», «выжить», «заработать».

Краткосрочные интересы: «Продать, неважно кому, но выгодно!», «Живем, пока есть что продавать и пока продаем!» Ценовая политика проста: «Все затраты необходимо заложить в цену, после чего думать: по какой максимальной цене сможем продать?» При этом вполне возможны значительные колебания цены от клиента к клиенту.

«Всем не угодишь…» Стратегия поведения: «Пробуем всюду. Где-то получится». Тактика:

«Пообещать-Заманить-Навя-зать/Продать-Оставить-Искать нового». Кстати, очень многие (в том числе известные) тренеры, обучающие технике продаж, задержались в понимании, подходах, технологиях на уровне стадии сбытовой ориентации.

Маркетинг на стадии сбытовой ориентации уже нужен, но понимается как реклама и стимулирование сбыта (функция, вспомогательная по отношению к сбыту). Компании со сбытовой ориентацией могут быть успешны на растущем рынке длительное время (особенно, если у компании небольшая доля рынка и есть большое количество клиентов, которых еще можно привлечь). Крупные компании, завоевавшие значительную долю рынка, компании на рынке с замедлением роста, компании, поставившие амбициозные цели роста, вынуждены двигаться дальше.

Гораздо меньшая часть предприятий сегодня перешла на следующий уровень – «Конъюнктурной ориентации». На этой стадии руководство понимает, что продать-то можно все, но что-то продается легче, что-то труднее, что-то выгоднее, что-то менее выгодно. На этой стадии обращают внимание на конъюнктуру рынка: «что сейчас наиболее востребовано».

«Главным» человеком на предприятии становится маркетолог, он постоянно изучает ситуацию на рынке и говорит всем, что нужно делать. Компания активно занимается маркетинговыми исследованиями и инвестирует в них значительные средства. Сбытовая функция отходит на второй план, или директор по сбыту становится директором по маркетингу и сбыту, с акцентом на маркетинг. Руководство компании гибко реагирует на возможности, появляющиеся на рынке, а собственники с удовольствием инвестируют в любые, даже не связанные направления бизнеса, если они обещают быть более востребованными и прибыльными. Компания значительно дифференцирует свой бизнес, часто уходя от исторически основных направлений. В компании понимают, что имидж и успех зависят от скорости реакции на изменения конъюнктуры рынка.

Используется следующая стратегия: «Производим лишь то, что хорошо покупают, продаем лишь то, что сегодня пользуется большим спросом и наиболее прибыльно!» Цена определяется соотношением спроса и предложения… Колеблется спрос – колеблется цена.

Излишне активно используются скидки. То, что хорошо продается, становится дороже. То, Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

что залеживается, – дешевле. Компания старается концентрироваться на точках продажи по принципу: «Нащупал спрос – продавай!» Перед компанией уже ставятся среднесрочные цели: «Найти свою рыночную нишу» и среднесрочные задачи: «Поймай спрос на нужный товар. Вовремя!»

Компания беспокоится об имидже и удовлетворенности клиента, считает, что клиентов нужно уважать, ведь выигрывает в конкурентной борьбе тот, кто обслужит лучше. Руководство компании понимает, что реклама не продает сама по себе, она нужна для того, чтобы привлечь клиента. Используется такая стратегия поведения: «Товар ищет покупателя, а покупатель – товар. Нужно помочь им встретиться…» Тактика: «Разыскать-Предложить-Поторговаться-Продать».

На этой стадии можно успешно существовать длительное время, особенно на растущем рынке. При этом компания легко преодолеет проблему снижения темпов роста рынка, просто нащупав другой, более интересный рынок. Особой необходимости перехода на следующую стадию ориентации не возникает до тех пор, пока у бизнеса достаточно свободных финансовых ресурсов для инвестирования в новые направления, пока в компании сохраняется гибкость и скорость принятия решений, а генеральный директор охотно делегирует полномочия, максимально децентрализуя компанию. Необходимость перехода на следующую стадию ориентации возникает, если компания хочет всерьез закрепиться в какой-либо из найденных ниш либо ставит амбициозные цели роста продаж в конкретном отдельном направлении бизнеса или на конкретном рынке.

Очень немногие предприятия перешли сегодня на следующую стадию ориентации:

«Маркетинговую ориентацию». Выбрав своего клиента – платежеспособную целевую группу, которая готова платить за наши конкурентные преимущества или за те конкурентные преимущества, которые мы можем приобрести, компания концентрируется на своем клиенте. Главным человеком в компании становится клиент. Появляются долгосрочные цели:

«Изучить и понять своего клиента, сделать его лояльным и удержать на время жизненного цикла». Компании важна лояльность клиента, в достижение лояльности делаются серьезные инвестиции. Используется подход: «Не продаем клиенту, а становимся его партнером, устанавливаем долгосрочные взаимоотношения». Ставится долгосрочная задача: «Полнее услуги для клиента». Цена определяется исходя из ценности товара/услуги для данного конкретного клиента (целевой группы). За маркетинг в компании отвечает каждый сотрудник.

Переход на каждую следующую стадию означает для компании серьезный прорыв и качественный скачок в финансовых результатах.

Интересно, что попытки перетянуть предприятие с производственной или сбытовой стадии сразу на стадию маркетинговой ориентации встречали элементарное непонимание или, что еще хуже, упрощенное понимание. Набив массу «шишек», эмпирическим путем я сделал вывод, что через ступеньки лучше не прыгать, а развивать предприятие, последовательно продвигая на следующую стадию.

Поскольку я работал с компаниями, находящимися на различных стадиях развития, понимаю, что предприятие читателя может находиться на любой из них (скорее всего сразу на нескольких), рекомендации этой книги будут также касаться различных стадий, при этом будут направлены на продвижение к фазе маркетинговой ориентации.

Позвольте уточнить, для кого написана эта книга:

• для директоров по сбыту и руководителей отделов сбыта крупных, средних и малых предприятий;

• для коммерческих и генеральных директоров малых предприятий, которые управляют функцией сбыта;

• для руководителей филиальных сетей и филиалов.

Поскольку в консалтинговых проектах я в основном работал и работаю с собственниками и генеральными директорами, эту книгу рекомендую и генеральным директорам, и управляющим собственникам компаний. Их (ваше) время, инвестированное в изучение данной книги, принесет, возможно, даже большую отдачу, чем время директоров по сбыту.

Поскольку сбыт (извините, продажи) в книге рассматривается достаточно широко и комплексно, книга также необходима директорам по маркетингу и руководителям отделов маркетинга.

Наверное, стоит порекомендовать книжным магазинам и книготорговым организациям продавать эту книгу комплектом по три штуки: для генерального, для директора по сбыту и для директора по маркетингу.

Думаю, что в книге есть что почерпнуть и консультантам, специализирующимся в организационных изменениях, развитии, построении систем продаж. Единственная маленькая просьба: коллеги, переписывая, или публикуя, или продавая клиентам части этой книги, пожалуйста, ссылайтесь на источник. И не берите с клиентов больше, чем стоило ваше время, за которое вы прочли, скопировали и скомпилировали. Прошу об этом потому, что знаю одну молодую московскую консалтинговую компанию, которая продала одну из рекомендаций, описанных в данной книге, за $27 000.

Преподаватели и студенты должны быть особенно осторожны. Это книга о практике, я не претендую на то, чтобы она стала учебником, настольной книгой, справочником.

Она не является единственно верной. Здесь нет разностороннего рассмотрения различных подходов, теорий, методов. Здесь представлена лишь одна система, которую я рекомендую, основываясь на своем одиннадцатилетнем опыте работы в роли управленческого консультанта и бизнес-тренера. Многие рекомендации этой книги противоречат известным и популярным теориям. Многие рекомендации достаточно спорны. Я включил их, поскольку они доказали свою результативность на практике. Я не претендую на «правильность», я лишь гарантирую, что рекомендуемое работает и принесет вам результаты.

Если кто-либо еще сочтет книгу полезной и интересной, автор будет только рад этому.

Несмотря на то что я постарался уделить внимание и розничным и оптовым продажам, и Ь2с и Ь2Ь продажам, на мой взгляд, книга имеет большую ценность для Ь2Ь компаний. Тем не менее прошу вас не отбрасывать ни одну из рекомендаций данной книги под предлогом того, что она не подходит для вашей отрасли или специфики вашего бизнеса. Вместо этого нужно искать способы адаптации и применения. Я понимаю, что ваш бизнес имеет свою специфику. За 11 лет тренингово-консалтинговой работы я еще не слышал ни от одного руководителя фразы: «Вы знаете, у меня очень простой, Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

обычный, стандартный бизнес, который ничем не отличается от всех остальных». Вместо этого практически от каждого руководителя слышу: «У нас есть своя специфика, бизнес отличается от других…» Верю. Верил. Буду верить дальше. Тем не менее после этой фразы мы успешно внедряем в этом «специфичном» бизнесе те же технологии, которые помогли в другом, не менее «специфичном». Просто учитываем особенности и немножко адаптируем. За все это время я сталкивался с различными производственными (производство кожи, газотурбостроение, пищевая промышленность, машиностроение, производство стройматериалов, производство обуви…), дистрибьюторскими (компьютеры и комплектующие, мобильная связь, IP-телефония, автозапчасти, автомобили, продукты питания, одежда, обувь, программные продукты, бытовая техника…), сервисными (гостиницы, логистический бизнес, тренинговые и консалтинговые компании, аудиторские и юридические компании, рекламный бизнес…) предприятиями. И технологии, решения, подходы, рекомендуемые в данной книге, вполне применимы ко всем перечисленным (и не перечисленным) бизнесам.

Кроме разнообразного опыта тренингов, коучинга, управленческого консалтинга, мой опыт включает ряд комплексных проектов роста продаж. Подобные проекты длились от 6 до 24 месяцев. При этом в компаниях осуществлялись изменения системы продаж, системы управления компанией, проводились тренинги для персонала и коучинг для руководства.

Изменения совершались как на стратегическом уровне, так и на тактическом и операционном (в частности, в управлении сбытовой функцией), часть шагов делалась и на уровне непосредственных исполнителей (продавцов, менеджеров по продажам) – изменение содержания их работы и обучение технике продажи. Мое вознаграждение и вознаграждение моих коллег зависело не от количества часов работы или количества тренинговых дней, оно представляло собой определенный процент от прироста объема продаж. Это заставляло нас отфильтровать и отшлифовать то, что мы делали, и предпринимать только то, что гарантированно приносит компании клиента результат в виде прироста объемов продаж. Весь этот сконцентрированный опыт и лег в основу данной книги. Уверен, что он будет вам полезен.

Что может книга и чего не может? Книга может натолкнуть на какие-то мысли, направить в нужную сторону, помочь проанализировать, подсказать, дать подходы, понимание, инструментарий.

Что должны при этом делать вы? Вооружиться ручкой или карандашом. Выделять, подчеркивать, выписывать, вычленять все важное для вас. После прочтения каждой главы выписывать на отдельный предусмотренный для этого лист краткий план действий: что конкретно и когда будет сделано, что будет контролируемым измеримым результатом. Обдумывать. Адаптировать. Внедрять. Стимулировать и контролировать изменения в вашей компании. И, конечно, исполнять требования подписанного вами Контракта в начале этой книги.

Данная книга вполне может быть для вас «той самой». Книгой, которая обеспечит вам прорыв в продажах, позволит «порвать показатели», будет акселератором вашей карьеры.

Но моя (автора) роль при этом – роль акушера, который поможет все сделать правильно, совершая меньше ошибок, максимально безболезненно и с минимумом рисков. Но «рожать»

все равно предстоит вам!

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

ПРИЛОЖЕНИЕ 0.1. Матрица анализа конкурентоспособности Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Пожалуйста, оцените вашу компанию и каждого конкурента, выставив баллы для той или иной позиции исходя из 10-балльной шкалы («1» – минимально возможный уровень, «10» – максимально возможный уровень, при котором дальнейшие улучшения невозможны). Если у вас нет информации о конкуренте по одному из показателей, поставьте в клеточке другим цветом (чтобы в ближайшее время добыть информацию и заменить цифру) «5» – среднее значение.

Вы – директор по сбыту (директор по продажам). С сегодняшнего дня и до тех пор, пока так считает вышестоящее руководство (и собственник).

Именно они – ваши внутренние клиенты, имеющие право требовать максимального удовлетворения своих требований и ожиданий. Хорошо, если они четко сформулировали (желательно в письменном виде) все свои требования и высказали свои ожидания. Даже если это случилось, очень скоро окажется, что часть не была высказана или была вами неправильно понята. Будут озвучены новые требования и ожидания. И, скорее всего, они будут озвучены уже через какое-то время недовольным руководителем в виде: «Как вы могли…», или «Вы должны были…», или «Вы это сами должны были понимать». При этом причиной недовольства чаще всего служит несоответствие именно невысказанным или нечетко сформулированным требованиям и ожиданиям.

Я часто выступал в роли своеобразного «посредника» между генеральным директором (зачастую собственником) и директором по сбыту (или руководителем отдела продаж). Чаще всего мне ставили задачу «решить, как замотивировать» или «научить» директора по сбыту, чтобы он выполнял то, что от него требуется. И «то, что требуется» в лучшем случае определялось пространной должностной инструкцией, а в худшем – несколькими отвлеченными фразами.

Несколько раз я проводил простой эксперимент: вместе с директором по сбыту и отдельно, вместе с генеральным, мы составляли список того, что требуется выполнять директору по сбыту Списки ни разу не совпали даже наполовину Когда у моего подопечного была написанная должностная инструкция, причем реальная, а не скопированная из какоголибо справочника, я просил подробно объяснить, что нужно делать по первым трем пунктам из перечня должностных обязанностей. Объяснения директора по сбыту и генерального также совпадали в лучшем случае наполовину. И последний из моих экспериментов: я просил генерального директора кратко описать, каким он/она видят рабочий день и рабочую неделю директора по сбыту. И сравнивал с реальным рабочим днем и неделей, описанным в еженедельнике или с помощью фотографии рабочего дня. Совпадений было еще меньше.

Кстати, когда мы с помощью нескольких обсуждений и совместного планирования достигали одинакового понимания задач и ожиданий, большая часть проблем решалась даже без изменений системы стимулирования или обучения.

При этом посмею обратить ваше внимание на одно очень интересное наблюдение:

несмотря на разные отрасли, разные компании, разные списки того, что требовалось и ожидалось от директора по сбыту, было в них кое-что общее. Причем, как ни странно, именно это общее не выполнялось и служило причиной недовольства генерального или собственника. И, что еще более странно, именно это общее реже всего высказывалось генеральным и собственником в качестве требований и задач. Но ожидалось. Требования, касающиеся специфики конкретного бизнеса, конкретных целей, прописывались или выскаБ. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

зывались. Верю, что вам эти требования тоже пропишут или о них расскажут. А вот об ожиданиях приходится догадываться. Читать мысли собственника или генерального руководителя… Хотите научиться читать их мысли? Это достаточно просто.

Давайте постараемся сейчас вместе определить, каковы же ожидания вашего вышестоящего руководства. Начнем с ожиданий собственника.

Представьте себе, что вы собственник. Что чувствуете? Что у вас много денег? Очень хорошо. И где они? Правильно, вложены в бизнес. Присутствуют там в виде оборудования, материалов, готовой продукции, оборотных средств… Представляете – у вас много денег, но все они там, в бизнесе! Какое возникает самое первое желание? Все забрать? Не так-то просто. К тому же вы их зачем-то туда вложили.

Припоминаете, зачем? Правильно, чтобы зарабатывать. Чтобы ваши деньги работали и приносили дополнительные деньги. Как работали? Постоянно принося прибыли и повышая стоимость бизнеса. Как для этого должны работать ваши деньги?

За эти деньги можно покупать что-то, что можно продать дороже. Продать, получив объем продаж или выручку больше, чем было затрачено. Может быть, продать, переработав или что-то изменив/добавив. Можно купить за эти деньги также все необходимое оборудование, которое будет использоваться для изменения/добавления/продажи дороже. Можно заплатить людям, которые это будут делать. «Это» означает «зарабатывать вам деньги». Но, естественно, все затраты должны быть ниже, чем объем продаж или суммарная выручка.

Все-все-все затраты. Для этого вам важно, чтобы объемы продаж были больше. Причем значительно, чтобы не беспокоиться. А затраты оказались ниже. Причем, если разница между затратами и выручкой будет больше, вы и заработаете на свои вложенные деньги больше.

Теперь какие желания возникают? Оперативно знать, что вы зарабатываете. И что теряете. Знать, что творится с вашими деньгами, и быть уверенным в том, что они работают и приносят результат. И не просто результат, а самый большой, который могут принести.

При этом, конечно, гарантированный результат, а уж если и рисковать, то чтобы было ради чего! Поэтому вам очень важно знать, что все люди, которые имеют хоть какое-то отношение к вашим деньгам, понимают, что они делают, имеют правильные цели, планы, задачи, умеют достигать этих целей, заинтересованы в преумножении ваших денег, не злоупотребляют, затраты производят минимальные, а продажи максимально возможные. Идиллия… На практике обычно все не так радужно. Поэтому вы хотите, чтобы к вашим деньгам имели отношение только те, кому вы доверяете.

Никому настолько не доверяете? Есть желание, чтобы все решения по любым более ли менее крупным расходам принимали именно вы? Боритесь с этим желанием – вы очень сильно затормозите свой бизнес, да и времени потратите массу. Хотя многие собственники такое желание и не смогли побороть. Довериться сотрудникам компании все-таки придется.

Пусть и контролируя их действия и результаты. Кому будете доверять? Тому, кто своими мыслями, действиями, решениями, поступками похож на вас. И наоборот, если кто-то безразличен к тому, сколько вы заработаете, допускает даже мысль об увеличении затрат или снижении выручки, – это враг, которому вы не будете доверять, к любому слову или действию которого станете относиться настороженно. А при удобном случае постараетесь избавиться от такого человека.

Мы упомянули также о стоимости бизнеса и росте стоимости бизнеса. Вы вполне можете подумывать о том, чтобы бизнес когда-нибудь продать. Продать подороже. Поэтому, кроме каких-либо действий и затрат, которые сразу принесут вам прибыль, вы можете также допустить действия и затраты, которые обеспечат дополнительную известность компании, привлекательность для клиентов, партнеров, инвесторов, что позволит повышать стоимость.

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Кстати, кроме денег, в шкуре собственника вы должны были ощутить еще и ответственность. Полную, не ограниченную ничем и не подстраховываемую никем ответственность за все действия, совершенные и совершаемые подчиненными. Что бы они ни сделали или не сделали, это каким-то образом отразится на ваших деньгах. Они что-то осуществили. Если это привело к хорошим последствиям – к преумножению ваших денег, прибыли и повышению стоимости бизнеса, добившиеся этого в любом случае получат меньше, чем вы. Даже если их выплаты жестко привязаны к вашим результатам, они все равно получат часть. Поэтому и заинтересованы вы будете всегда больше, чем они. Но есть и оборотная сторона. Если то, что они сделали, привело к негативным последствиям, т. е. потерям, они никогда не потеряют столько же, сколько и вы. Пусть даже и отвечают за совершаемое на словах, и их даже можно наказать и что-то высчитать, они потеряют намного меньше чем вы. Они могут переложить свою ответственность на кого-то еще, выкрутиться, а вы потеряли свои деньги… Систематизируем все, что вы только что чувствовали и обдумывали, в табл. 1.1. Заодно и внесем некоторые дополнения – ведь собственники тоже люди… Таблица 1.1. Что необходимо учитывать в работе с собственником 5 Инвестиционное мышление – способность при принятии любых решений или действиях сравнивать затраты и выгоды и предпринимать что-либо, только если выгоды превышают затраты.

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Запомнили? Постарайтесь постоянно помнить содержимое этой таблицы.

Если вам нужно, чтобы собственник вас услышал, понял, согласился, одобрил, вынес решение, утвердил план или бюджет, поддержал инициативу, принял предложение, учитывайте ожидания собственника. Думайте как собственник. Старайтесь принимать решения как собственник. Учитесь говорить на языке собственника. Говорите о том, о чем думает собственник, о том, что важно для него, думайте о том, каковы могут быть последствия и результаты любого вашего действия или предложения для собственника… И будет вам счастье!

Теперь посмотрим на ожидания наемного генерального директора.

Когда мы с вами обсуждали ожидания собственника, предполагалось, что он непосредственно участвует в управлении бизнесом (реалии России и других стран бывшего Союза).

Если собственник еще и генеральный директор, дополните описанное выше тем, что мы сейчас обсудим касательно генерального директора. Если собственник или собственники сами не участвуют активно в управлении бизнесом, значит, в первую очередь учитывайте требования и ожидания генерального.

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Кстати, интересное наблюдение: чем больше дистанцируются собственники (например, если речь идет об акционерном обществе с достаточно большим количеством акционеров и отсутствием 2–3 крупных пакетов выше 25 %) от управления, тем более влиятельно для бизнеса мышление генерального директора, а не собственника, и тем более важно то, что важно для генерального директора. Учитывайте это в своей работе.

Итак, представьте себе, что вы – наемный генеральный директор. Над вами – собственник. Со всеми теми ожиданиями, которые были описаны ранее (впрочем, далеко не все наемные генеральные директора понимают их, и очень немногие им соответствуют).

При этом поймите, что, поскольку собственник несет полную ответственность за все действия подчиненных, в первую очередь – финансовую, для него бизнес контрастен. Для собственника важно не то, что говорится, а то, что есть на самом деле. Для него важны не причины, объяснения, а результаты. Их наличие или отсутствие. Или-или. Контраст. Белое или черное. Любые полутона и оттенки начинаются только тогда, когда есть результат. Когда его нет, ваши объяснения ничем не помогут. Собственника не устраивают и не интересуют объяснения. Результат либо есть, либо нет. И в этом строгая правда бизнеса. Лучший учитель, который научит понимать правду бизнеса, – электрический ток. Можно долго объяснять, оправдываться, но если вы взялись за оголенный провод под напряжением, вас ударит током. И электрический ток всегда справедлив. Кстати, на него никто не обижается.

Поскольку бизнес контрастен для собственника, а нам нужно, чтобы все имели мышление как у собственника, нужно соблюдать такую же или подобную контрастность на всех уровнях управления.

Политические игры вместо контрастности возникают в случае дистанцирования собственника или неспособности такой контрастный подход внедрить во всей вертикали управления.

Таким образом, для вас как наемного генерального директора в первую очередь важны те результаты, которые значимы и для собственника. Если собственник поставил четкие формализованные цели и планы по конкретным показателям, тогда вам прежде всего следует выполнить эти планы. И поддерживать возможность выполнять их в будущем. Если четких формализованных целей не было, все равно для вас принципиально значимы результаты, т. е. сумма прибыли. Также может быть важен и объем продаж, но прежде всего сумма прибыли и поддержание способности давать такую же и большую сумму в дальнейшем. Между генеральным директором и директором по сбыту достаточно часто возникает непонимание на почве того, что директору по сбыту определяют планы продаж, а потом требуют снижения затрат, в том числе на продвижение, уменьшения скидок, повышения цен. Директор по сбыту считает, что перечисленные требования противоречат поставленным целям и даже мешают их выполнению.

При этом наметить цели по прибыли директору по сбыту вроде бы нельзя, ведь он не влияет на закупки, на накладные расходы… Это непонимание легко снимается с помощью использования системы сбалансированных показателей или хотя бы применения многовекторных целей — таких, которые ставятся сразу по нескольким важным показателям.

Если эти показатели увязываются между собой (например, объем продаж, средняя скидка, средняя отсрочка платежа и т. д.), директор по сбыту начинает понимать, что планы продаж росли из-за снижения средней цены продажи и активной раздачи скидок и представления отсрочек. Ведь собственнику-то нужно зарабатывать. Причем не меньше, а больше… Что еще важно для генерального директора кроме того, чтобы директор по сбыту выполнял и перевыполнял план продаж? Надо, чтобы была экономия бюджета и чтобы сниБ. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

жались затраты (в абсолютном или хотя бы относительном выражении). Помните ожидания собственника?

Как любому человеку, генеральному директору, тем более с учетом его постоянной занятости, важно, чтобы его непосредственные подчиненные требовали как можно меньше его времени на принятие решений, решение проблем и конфликтные ситуации, выслушивание, объяснение, контроль и перепроверку… Ему важно, чтобы подчиненные понимали, что задачи, цели, планы не обсуждаются; обсуждаются только способы их выполнения (и иногда требуемые ресурсы). Ведь задача поставлена собственником, и генеральный директор должен ее выполнить силами своих подчиненных. А не убеждать тех, что задача реальна и ее нужно реализовывать. Каждая минута обсуждения, споров, убеждения – напрасная, с точки зрения генерального, трата времени и сил. Естественно, генеральному директору хочется, чтобы подчиненные достигали поставленных задач с наименьшим сопротивлением и с наименьшим вмешательством самого генерального.

Генеральному директору очень важна отчетность – те отчеты, которые регулярно (и без опозданий, а главное, без напоминаний) составляются непосредственными подчиненными, в том числе и директором по сбыту (по утвержденной форме или в произвольной, если форма не была утверждена). Также ожидаются идеи, предложения, инициативы, но только в рамках поставленных целей и значимых показателей. Возможные показатели описаны и перечислены в главе 2 и главе 4 этой книги.

Если инициатива проявляется во второстепенном направлении, или непонятно, как эта идея отразится на важных показателях, генеральный директор считает, что ресурсы (в том числе оплаченное время непосредственного подчиненного) растрачиваются нецелесообразно. И правильно считает. А если нет, объясните ему, как именно ваше предложение или инициатива поможет повысить прибыль, объемы продаж, снизить затраты.

Остановлюсь еще раз на обеспечении, поддержании, развитии способности бизнеса зарабатывать прибыль в дальнейшем. Генеральный директор понимает: чтобы компания была отлаженным механизмом зарабатывания прибыли для собственника, в первую очередь необходимы.

• работающая стратегия (правильный выбор наиболее перспективных и выгодных ниш, целевых групп, конкурентных преимуществ);

• сильный известный бренд, известность и хороший имидж компании и ее продукции на рынке;

• качественный товар и сервис (удовлетворенность клиента);

система управления продажами, в которой выполняются все планы и задачи;

сильные менеджеры по продажам;

система закупок и логистики, в которой минимизированы сроки и оптимизированы затраты, а также нет сбоев;

• оптимальная система управления денежными потоками, снижение дебиторской и повышение (и удешевление) кредиторской задолженности.

Поэтому перечисленные пункты как темы разговора, предложения и направление приложения инициативы для генерального директора тоже актуальны.

Если вам важно донести до генерального директора (или до собственника) какую-то мысль, добиться того, чтобы с вами согласились, научитесь продавать. Я, конечно, понимаю, что раз вы управляете сбытом в компании, значит, раньше наверняка и сами продавали.

Понимаю, что невежественно считать, будто директор по сбыту занимается продажами.

Но еще более невежественно считать, что он не занимается продажами. Тем более полагать, будто он не продает ничего лично.

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Знание техники продажи и владение навыками продаж для директора по сбыту еще более жизненно важно, чем владение концепцией Balanced Scorecard или умение работать с персоналом.

Директор по сбыту продает ежедневно! Каждый раз, когда пытается что-либо утвердить, согласовать, получить одобрение, собрать на совещание, внедрить что-либо новое, убедить в правильности решения или предложения. Только продаем мы не картошку или автомобили, на каждом шагу своей работы мы продаем идеи и решения.

О том, как «продать» себя и свои мысли руководству и коллективу, я постарался написать ниже.

Если вас смущает слово «продать», и для вас оно несет какой-то негативный оттенок, пожалуйста, закройте книгу, отложите ее, подумайте, почему вы так воспринимаете это слово, раскрасьте его в позитив. И только после этого продолжайте читать.

Если слово «продать» вас не смущает, продолжайте читать.

Прежде всего продайте себя руководству. В этом случае у вас будет гораздо больше рычагов для управления коллективом, будут авторитет, поддержка, формальная власть.

Для успешной «продажи» чего-либо руководителю нужно понять, что все руководители (на всех уровнях) в бизнесе ежедневно принимают инвестиционные решения. Да, ежедневно, принимая решение о том, что мы делаем, на что тратим свое время и время подчиненных, на что расходуем деньги и другие ресурсы, мы фактически принимаем именно инвестиционные решения. Мы постоянно решаем, на что потратим (или во что инвестируем) ресурсы компании. Для того чтобы быть уверенными в правильности наших решений с точки зрения бизнеса, необходимо сравнивать выгоды от прилагаемых усилий и затраты, требуемые для получения этих выгод.

Для того чтобы «продать» идею, например вашему шефу, нужно понять, что, оценивая ваше предложение, он принимает инвестиционное решение. Покажите ему, что требуется «инвестировать» и что он и компания получат в качестве возврата (естественно, я имею в виду не только финансовый результат, но и то, что обеспечит или будет развивать способность бизнеса зарабатывать в будущем). Исключением могут быть разве что чрезвычайно эмоциональные руководители или руководители некоторых некоммерческих организаций.

Помогите ему увидеть перевес возврата над инвестициями. Покажите, насколько рискованна будет эта инвестиция и как минимизировать риск. И запомните, если вы предлагаете какие-то действия, мероприятия – вы говорите о затратах. Какими бы оптимальными и скромными они ни были, руководителю они покажутся слишком высокими. Любой руководитель хочет минимизировать затраты. В то же время, когда нам очень нравится какаянибудь вещь, мы уговариваем себя и покупаем ее даже тогда, когда она стоит по нашим меркам очень дорого… Вывод? Сделайте так, чтобы руководитель увидел вначале все выгоды предложения, все, что поможет предложению понравиться. И только тогда, когда руководитель захочет вкусить плодов решения, можно выкладывать свое предложение и объяснять, что требуется для его реализации, – т. е. называть цену того, что он хочет. Если вы преуспели в первой части, то вторая часть предложения покажется не столь страшной и решение будет принято.

Напомню также: чтобы продать что-либо, нужно вначале завоевать доверие и понравиться самому. А для этого просмотрите еще раз, кому доверяет собственник (следовательно, и его «наместник» – генеральный директор) и что для них важно. Выучите их «язык».

Подумайте, о чем стоит говорить (о возможностях, результатах и пути их достижения), а Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

о чем не стоит (о своих проблемах, о затратах). Научитесь им продавать, аргументировать, умело справляться с их возражениями.

Замечу, что руководители, которым вы что-либо говорите, умны и восприимчивы к возможностям. Иначе они не смогли бы оказаться на позиции вашего руководителя.

Поэтому, даже если с первого раза вы не смогли донести какую-то важную мысль до руководителя, попробуйте еще и еще. Максимум с третьего захода у вас должно получиться, если, конечно, мысль разумная и стоящая. Как минимум, руководитель поймет, что поскольку вы пришли с тем же вопросом во второй и третий раз, значит нужно, хотя бы, обратить внимание на то, что вы предлагаете.

Еще один совет: придайте решению положительную эмоциональную окраску. Пусть руководитель принимает решение не просто на основании голых цифр – ваших расчетов рентабельности. Сделайте так, чтобы предложение ему нравилось, чтобы оно было правильным, патриотичным, честным, благородным решением мудрого руководителя. Пусть и само принятие решения, и решение будут для него приятными.

Американцы говорят: «Мало быть хорошим парнем, нужно, чтобы об этом знали другие…» А нам всем известно другое: абсолютно бездарную идею можно оформить так, что все будут от нее в восторге и с удовольствием поддержат. В то же время самую гениальную идею можно загубить плохим ее представлением другим. Для того чтобы добиваться своего, необходимо еще научиться технике презентации, причем как устной, так и технике составления отчетов, письменных предложений и другой документации.

Как убедить человека в своей правоте и оптимальности нашего предложения? Никак!

Это невозможно по той простой причине, что есть две категории мнений: «мое» и «неправильное». По любому поводу у нас существует своя точка зрения, и мы готовы спорить с высказанной, хотя бы про себя. Особенность людей такова, что не спорим мы только сами с собой\ По крайней мере, если не страдаем раздвоением личности. Поэтому единственный способ убедить человека в чем-либо – помочь ему самому принять такое решение, предложить это как его идею. Если для вас важно само решение и вы не сильно претендуете на авторство, дайте каждому почувствовать, что это его решение, его идея. И пусть он убеждает вас… На любом семинаре вам расскажут, что существует пять этапов продажи.

1. Установление контакта.

2. Сбор информации, разведка.

3. Презентация предложения.

4. Работа с возражениями.

5. Завершение продажи.

В продаже идеи вашему боссу должно быть тоже пять этапов, причем в той же последовательности. Не вдаваясь в подробности, хочу обратить внимание, что вначале вы изучаете клиента – босса, или коллегу, или подчиненного и только потом предлагаете то, что ему именно сейчас нужно… В технике продажи существует масса других премудростей. Ими стоит овладеть, если вы хотите научиться добиваться в работе своих целей и убеждать людей. Или вспомнить, если вы ими пользовались, когда сами продавали. Таким образом, тренинг по технике продажи может вполне быть и вашим, а не только тренингом для торгового персонала (менеджеров по продажам) вашей компании. Овладев новыми принципами и методиками работы, вы легко избавитесь от многих проблем, которые возникают сегодня. Кроме того, вам гораздо легче будет даваться внедрение изменений в компании, если вы захотите что-либо перестроить или построить в компании.

Как минимум внедрите основной принцип маркетинга и продажи.

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Помните: «Поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой»? Забудьте!

Запомните и используйте основной маркетинговый принцип, который гласит: «Поступай с другими так, как они хотят, чтобы с ними поступали…»

Дейл Карнеги очень хорошо проиллюстрировал этот принцип великолепным примером:

Мне нравится земляника со сливками. А рыбе, почему-то, нравятся червяки. Если я иду на рыбалку и хочу поймать рыбу, я беру с собой не землянику со сливками, а червяков.

Итак, прежде чем предложить генеральному директору или собственнику что-либо изменить в компании и чего-либо добиваться, начните свой путь с того, что почувствуйте себя продавцом. Поймите свой «товар» – то, что хотите «вложить в голову» собеседнику, и свои цели. Поймите своего внутреннего клиента. Предложите то, что ему нужно. Помогите ему принять правильное решение. И пожинайте плоды ваших усилий… Для того чтобы описанная техника продажи применялась к месту, позвольте уточнить, что же надо делать, если ставятся нереальные цели. Прежде всего, следует понять: нереальных целей не бывает (см. главу 4). Нет ничего невозможного, вопрос только в цене и ресурсах. Поэтому и генеральный директор ожидает, что вы никогда не будете спорить с поставленной задачей или сомневаться в ее реалистичности, а станете искать способы ее выполнения. И если требуется, просить помощи и дополнительных ресурсов.

Кстати, когда будете просить ресурсы, учтите еще один важный момент. Сколько нужно просить денег на мероприятие, чтобы получить $1000? Во всяком случае, не $1000, а гораздо больше. Не забывайте, что все мы любим торговаться. И руководитель не исключение из правил. Доставьте ему удовольствие, уступив немножечко в «цене».

Абсолютно те же принципы и технологии продажи мы будем использовать и для продажи коллективу. Прежде всего, давайте попытаемся понять, что важно для ваших подчиненных в тот момент, когда у них появились вы, о чем могут думать и что могут чувствовать ваши подчиненные в этот момент. Это зависит от обстоятельств, в которых вы оказались. Есть следующие основные варианты.

1. Ваш предшественник стал генеральным директором или первым замом.

2. Ваш предшественник был очень успешен и «вырос» – ушел в другую компанию.

3. Ваш предшественник не справлялся и был уволен.

4. До вас было много предшественников, которые не справлялись со своими обязанностями.

Рассмотрим каждый из вариантов.

Варианты ситуации в подразделении Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Вот что стоит сделать в каждой из описанных ситуаций.

1. Ваш предшественник стал генеральным директором или первым замом.

До начала работы четко очертите ваш круг полномочий и ситуации, в которых вышестоящее руководство может вмешиваться в вашу работу. Важно выслушать видение, идеи, планы предшественника, чтобы понять, чего от него ожидать. Приходите к предшественнику за советами, но принимайте решения сами. Не ссылайтесь на авторитет предшественника, завоюйте свой авторитет с помощью нескольких ярких результатов в первую неделю и месяц. Помните, что люди привыкли работать с вашим предшественником, он уважаем, а вам еще нужно авторитет завоевать. Коллектив вас примет, только если вы продемонстрируете больший профессионализм и более сильную харизму, чем у предшественника. Также можете воспользоваться приемами позиционной/управленческой борьбы, описанными Владимиром Тарасовым. Подготовьте и презентуйте ваш план действий, обсудите его с подчиненными. Для вас очень важно вовлечь их в процесс разработки и принятия этого плана, у них должно быть чувство причастности, они должны считать этот план своим, тогда они не станут сопротивляться его внедрению. Строго следуйте плану, не реагируйте на «статусные войны» подчиненных, направляйте их энергию на достижение результатов. Поставьте совместно с подчиненными более амбициозные цели и разработайте под них смелые планы.

2. Ваш предшественник был очень успешен и «вырос» – ушел в другую компанию.

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Узнайте у вышестоящего руководителя его отношение к случившемуся, станьте «на его сторону баррикады». Проговорите с вышестоящим руководством и с подчиненными те риски, которые описаны в таблице. Старайтесь создавать максимально прозрачную и доверительную атмосферу. Гарантируйте, что кадровых изменений не будет. Покажите, почему с вами лучше, чем с предшественником. Поставьте совместно с руководством и подчиненными более амбициозные цели и разработайте под них смелые планы.

3. Ваш предшественник не справлялся и был уволен.

Проясните все требования и ожидания, зафиксируйте все цели и планы на бумаге.

Согласуйте с руководством план действий. При разработке плана поинтересуйтесь мнением каждого подчиненного (в отдельности). Но план действий обязательно подайте от своего имени. Демонстрируйте уверенность. Старайтесь в манере говорить, готовить документы, одеваться и т. п. максимально отличаться от предшественника. Старайтесь создавать атмосферу четкости, контрастности, возможно даже жесткости. Покажите, что вы ориентированы на результат, а не на личности и отношения. Поставьте совместно с руководством более амбициозные цели и разработайте вместе с подчиненными план их достижения.

4. До вас было много предшественников, которые не справлялись со своими обязанностями.

Прежде всего покажите самостоятельно хорошие результаты в первые же дни (результаты своих продаж, решение сложной проблемы, возврат клиента, решение давнего вопроса с другим подразделением). После чего (и только после!) сделайте все, что описано в пункте

3. Но более жестко и контрастно.

Поскольку в первые же дни вы должны завоевать авторитет и доверие, вам нужно получить и продемонстрировать быстрые результаты. Что и как можно сделать, описано в разделе «Программа “30 дней” и первые результаты». До этого проведите анализ своих сильных и слабых сторон. Продумайте, что не стоит демонстрировать (слабые стороны), т. е.

чего избегать в первые недели и как себя контролировать, а что, наоборот, нужно использовать. Например, если вы профи в технике продажи – покажите себя; если вы способны обучать – научите одного из подчиненных и продемонстрируйте всем его результаты; если вы знаете что-то такое, что может быть им полезно, поделитесь своим знанием.

Кстати, напомню, что все подчиненные ожидают от вас четкости и определенности.

Поэтому не начинайте работу без определенных, формализованных, записанных на бумаге целей, задач и предварительных планов их достижения. Старайтесь четко формулировать свои мысли, требования; когда это возможно, формулируйте их предварительно или параллельно на бумаге. Жестко контролируйте достижения и выполняйте все свои обещания.

Авторитет пунктуальности и четкости можно завоевать в мелочах (пунктуальность во времени, документирование, дословное цитирование формулировок, нереагирование на «объяснения и оправдания» и политические игры).

Изначально в работе с подчиненными нужно понять одну простую истину: не ожидайте, что у них ваш уровень понимания, знаний, мотивированности… Если бы это было так, они были бы не подчиненными, а вашими конкурентами. Поэтому ожидания по отношению к подчиненным лучше пусть будут заниженными, а вот требования – повышенными. Это ни в коем случае не означает недооценку или неуважение подчиненных. Просто не удивляйтесь, если им придется объяснять то, что, на ваш взгляд, и так понятно, или что они поймут это по-своему. Осознание подобного позволяет не иметь завышенные ожидания, не усложнять общение, снижать риск и легче находить инструментарий управления. И поможет адаптироваться к уровню подчиненных. Также старайтесь, чтобы основой работы Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

с ними были терпение (принцип гомеопатии) и ориентация на результат (подход и мышление собственника). Кроме того, жесткая ориентация на результат, контрастный подход. Вам важен прежде всего результат, а не эмоции подчиненных или собственные эмоции.

Помните? Победителей не судят. А неудачников не любят, и с ними не хотят иметь ничего общего. Даже если такой неудачник – «хороший парень». На всякий случай добавлю еще, что подчиненные ожидают от вас еще и уважения: уважения их личности, их мнения, их времени.

Прокомментирую фразу о терпении и принципе гомеопатии. В отличие от традиционных лекарственных препаратов, гомеопатические содержат ничтожно малые количества действующих веществ. Но принимаются достаточно длительное время, пока не накопятся в организме в нужном количестве и не дадут эффект. То же самое с персоналом. Зачастую бывает трудно добиться от людей быстрого эффекта, скорых изменений в работе. В их «организме» должна «накопиться» в нужном количестве работа с ними, после чего произойдут изменения. Кроме терпения важна настойчивость, тогда терпение не превращается в пассивное ожидание. Настойчивость необходима по причине эффекта сложного процента (накопления) или J-кривой. Посмотрите на показанную ниже таблицу и иллюстрирующий ее график.

Прежде чем прокомментирую таблицу и график, напомню историю об изобретателе шахматной игры. Самый богатый падишах мира решил наградить изобретателя и спросил, какую награду он хочет получить. Тот попросил положить на каждую клеточку шахматной доски зерна пшеницы. На первую клеточку – одно зерно, на вторую – два, на третью – четыре и так далее, каждый раз удваивая количество зерен. У самого богатого в мире падишаха не нашлось столько золота, чтобы купить нужное количество зерен.

Маленькое, но важное дополнение к продаже себя руководству и подчиненным: не забудьте также продать себя коллегам – руководителям других функциональных подразделений компании. Но об этом – далее.

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

А теперь – комментарий к таблице. Если вы возьмете $1, удвоите его за год, потом удвоите то, что у вас получилось, и так далее в течение 20 лет, то через 20 лет у вас будет… более $500 000. Причем основной прирост вы увидите в последние годы. В работе с персоналом, внедрении любых решений происходит такой же эффект: вначале вы «раскручиваете» маховик, а потом он вдруг начинает давать ощутимый результат. Интересно, что очень многим руководителям просто не хватает настойчивости и терпения, чтобы увидеть результаты.

А напоследок – ответ на вопрос: «Как действовать, если вы уже длительное время работаете на позиции директора по сбыту и поняли, что допустили массу ошибок в работе с подчиненными, руководством и коллегами?» Проанализируйте, что именно не сделали, и начинайте делать с сегодняшнего дня. У вас все получится, просто придется потратить немножко больше времени и сил.

После проработки раздела ответьте на вопросы экспресс-теста.

А вообще, вспоминайте о следующем ответе и не унывайте даже в случае неудачи:

– Какая польза нашей фирме от вашей электрической игрушки? – сказал Карл Ортон, президент компании «Вестерн Юнион», Александру Грехему Беллу, предложившему все права на изобретенный им телефон за $100 000.

Помните выражение «у вас не будет второго шанса произвести первое впечатление»?

Я, конечно, не согласен, что это так, шанс есть всегда, но правда такова: от того, как вы зарекомендуете себя в первые дни и недели своей работы на позиции директора по сбыту, зависит, насколько легко вам будет работать в дальнейшем.

Рассмотрим первый месяц вашей работы. Ваши основные задачи на этот период:

1) завоевать доверие руководства, коллег, подчиненных;

2) завоевать авторитет у руководства, подчиненных и коллег;

3) разобраться в ситуации и научиться работать в этой системе;

4) спланировать действия и поставить четкие задачи перед собой и перед подчиненными;

5) внедрить первые изменения и получить первые результаты.

Посмотрим, что нужно сделать для выполнения каждой из перечисленных задач (табл.

Таблица 1.3. Задачи первого месяца6

«На бумаге» следует понимать не только буквально (в еженедельнике, приказах, положениях, письмах, протоколах, на доске объявлений), но и в электронном виде (электронная почта, Интернет, информационные системы и программные продукты).

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

А теперь – план работы на первый месяц (табл. 1.4).

Есть два принципиально разных подхода: можно обратить внимание на тех, кто систематически не выполняет план, и стараться их немного подтянуть, или можно обратить внимание на лучших и постараться получить от них максимум; от работы с ними возможна большая отдача. Мне же нравится третий вариант: обратить внимание на лучших, закрепив и еще улучшив их результаты, и поработать с теми, кто чуть-чуть не выполняет план или не всегда выполняет. В таком случае мы получим больше сотрудников, выполняющих план, и, возможно, лучшие результаты.

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Продолжение8 Соотношение количества и суммы сделок к общему количеству контактов с клиентами.

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Планируйте в первый месяц ежедневную работу по 12–16 часов шесть дней в неделю. Желательно, чтобы она была незаметной, а видны были только результаты;

постарайтесь анализ, подготовку, формулирование, набор документов делать дома, а на работу выходить как на сцену – с готовым сценарием и реквизитом в руках. И даже если вас никто не оценит, не поблагодарит, не похвалит, помните, что вы в первую очередь работаете не на них, а на себя. Даже если вы уйдете через 1–2 месяца из этой компании по какой-либо причине, вам важно, чтобы за эти 1–2 месяца вы научились максимуму, которому могли научиться. Также важно, чтобы при продаже себя на работу в следующей компании вы смогли бы продемонстрировать четкие результаты (с конкретными цифрами), которых вы добились за время сотрудничества на каждом предыдущем месте. Причем именно результаты, важные для собственника и для генерального директора: рост прибыли и продаж, снижение затрат, развитие способности компании приносить прибыль в дальнейшем.

Теперь, после изучения и обдумывания программы «30 дней», перенесите записи конкретных действий в свой еженедельник – составьте таким образом свой рабочий план на месяц.

Вы пришли не в вакуум. Вы пришли в уже устоявшуюся систему и сложившийся коллектив. У вас есть какие-то ожидания того, что будет происходить с этого момента в данной системе. И у каждого из подчиненных, руководителей, коллег тоже есть какие-то ожидания. Причина любого конфликта – завышенные ожидания сторон. Вы думали, что он «это сам понимает»; он полагал, что если для вас это важно – вы объясните; вы ожидали, что на это выделят бюджет, они – что вы найдете способ сократить расходы; вы – что вам дадут время сперва разобраться, они – что вы сразу приступите к делу и продемонстрируете результаты… Для того чтобы с вашим участием на новом месте работы было как можно меньше проблем, постарайтесь сразу прояснить все ожидания, декларировать и объяснить цели, задачи, планы. Постарайтесь снизить свои ожидания — считайте, что вам все придется пояснять, всем заниматься самому, бороться с сопротивлением. И радуйтесь, если что-то из перечисленного на самом деле оказалось лучше, чем ожидалось. Относительно важного постарайтесь прояснить свои ожидания, четко высказать, что вам требуется, какие цели и задачи вы ставите, какие критерии качества принимаете при оценке выполнения, что просите учесть и т. д. Теперь попытайтесь прояснить их ожидания. Ожидания всех, с кем вы начинаете работать (собственник, генеральный директор, коллеги, подчиненные). Их ожидания мы с вами схематически рассмотрели чуть раньше. Часть из таковых все же нужно с каждым проговорить. И, если возможно, фиксировать все на бумаге.

В этом случае количество конфликтных ситуаций будет минимальным. Останутся конфликты, связанные с психологической нестыковкой. Но с ними можно справиться только с помощью терпения и толерантности с вашей стороны. Будут еще конфликты статуса — если вы посягнете на какие-либо полномочия подчиненных, коллег или руководства. Или попытаетесь вернуть себе часть полномочий, которые они себе узурпировали или стараются это сделать.

Рассмотрим теперь проблемные ситуации, которые у вас могут возникать, и их причины. Большая часть таких проблемных ситуаций вызвана элементарным непониманием стратегии, целей, терминологии, планов, задач, ситуации, влияющих факторов, технологий.

С непониманием можно справляться, если подробно и просто объяснять, терпеливо уточнять, самому задавать уточняющие вопросы и опять-таки стараться формализовать общение и фиксировать наиболее важное на бумаге.

Сложная разновидность непонимания – «понимание иначе», или другой подход, другое видение ситуации. В этом случае нужно будет сначала выслушать собеседника, понять, почему сложилось такое видение, после чего вместе с собеседником это видение менять.

Еще сложнее справиться с проблемной ситуацией, если она вызвана конфликтом целей и интересов: сотрудник предпочитает вечер посвятить себе или семье, а вам (компании) очень важно, чтобы работа была завершена именно сегодня… Или менеджеру по продажам легче продавать дешевле и со скидками, а вам нужно, чтобы продажи были более прибыльными, т. е. цена была выше, а скидки – только в крайнем случае.

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

В подобных ситуациях лучше всего находить общие интересы и отталкиваться от них, стараясь найти вариант, при котором выиграют обе стороны. Покажите сотруднику, что, доделав работу он сможет быть уверен в завтрашнем дне, своей работе в компании, карьерном росте, что наверняка важно и для семьи. А менеджеру по продажам объясните, что снижение цен и предоставление скидок автоматически приводит к повышению планов продаж, ведь рентабельность продаж падает, собственнику же нужно заработать не меньше, а больше, чем вчера. Покажите, что продажи по более высокой цене с меньшими скидками позволят не повышать план продаж, что при более высокой цене и меньших скидках объем продажи можно будет делать меньше.

Также вы можете столкнуться с системными проблемами – созданными искусственно, в результате ошибок в системе. Например, разные системы стимулирования у сбыта и производства (сбыт награждают за объем продаж, а производство заинтересовано лишь в параметрах качества и снижении затрат) приводят к тому, что сложные или срочные заказы, с радостью принятые отделом сбыта (они ведь заинтересованы), тормозятся или бойкотируются производством (для них такие заказы означают значительное повышение затрат и риск проблем с качеством). Или существует системная ошибка в распределении полномочий и ответственности, разработанной процедуре принятия решений или распределении ресурсов.

Посмотрите (табл. 1.5) на некоторые проблемы, с которыми вы можете столкнуться на позиции директора по сбыту, а также рекомендации по предотвращению и решению этих проблем в табл. 1.4. Более подробно с описанием части проблем и решений вы будете иметь дело в последующих главах.

Проблемы, с которыми сталкивается директор по сбыту Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Глава 2. Роли и задачи директора по сбыту

2.7. Основные показатели и цели работы Нет ничего сложного, если разложить это на простые составные части… Генри Форд Давайте посмотрим, что вы должны делать для того, чтобы компания достигала целей, прописанных в плане продаж. Прежде всего, играть 6 ролей:

Рассмотрим подробно, что означает для вас каждая из ролей.

Всякое поведение человека является наилучшим выбором из всех вариантов поведения, которые имелись у этого человека на момент выбора. Расширяйте свое видение ситуации. Расширяйте количество вариантов. Расширяйте горизонты времени, с точки зрения которых выбирается наилучший вариант. Помните детский анекдот про Чебурашку и Крокодила Гену?

Б. А. Жалило. «Книга директора по сбыту»

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам

«МУРТАЗИНА РЕГИНА РАФАНОВНА КОНСТИТУЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС В РЕСПУБЛИКАХ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Специальность: 12.00.02 – конституционное право; конституционный судебный процесс; муниципальное право АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата юридических наук Казань – 2014 Работа выполнена на кафедре. »

«Штрих-М: Power_Interrupter Сервисная инструкция (Плата Rev1.1. Протокол v0.3) Версия документации:09.06.2007 НТЦ "Штрих-М" ПРАВО ТИРАЖИРОВАНИЯ ПРОГРАММНЫХ СРЕДСТВ И ДОКУМЕНТАЦИИ ПРИНАДЛЕЖИТ НТЦ "ШТРИХ-М" Оглавление Введение Внешний вид и расположение разъемов Программирование Первое програмими. »

«20. Соколов А.М. Национальная традиция как фактор глобализации // Власть. 2009. № 4. С. 37.21. Деметрадзе М.Р., Мугутдинова И.М. Правовые основы политических институтов // Гражданская война политической теории // Политическая теория в ХХ веке. М., 2008.22. Власть. 2009. № 4. С. 72.УДК 33. »

«Беркут-MMT Модуль анализа каналов ТЧ B5-VF Руководство по эксплуатации Bерсия 2.0.0-2, 2014 Метротек Никакая часть настоящего документа не может быть воспроизведена, передана, преобразована, помещена в информационную систему или переведена на другой язык без письменного разрешения производителя. Производит. »

«ДАЙДЖЕСТ НОВОСТЕЙ В РОССИЙСКИХ СМИ по вопросам учета и налогообложения 16 сентября 2008 года (обзор подготовлен пресс-службой компании "РУФАУДИТ") Правительство рассмотрит поправки в главу 25.3 НК РФ Сегодня Правительство рассмотрит поправки в главу 25.3 Государственная пошлина НК РФ. В данную гла. »

«ТОГБУК "Тамбовская областная универсальная научная библиотека им. А. С. Пушкина" Отдел правовой информации ПРАВОВЕДЕНИЕ Библиографический указатель Тамбов 91:67 П 68 Составители: Н. Е. Козельцева, зав. отделом правовой информации; М. В. Макоян, библиотекарь отдела правовой информации Ответственный за выпуск: Л. Н. Патр. »

«Версия драйвера 7.6.0.12 Версия документации: 2.1 Дата последнего изменения: 22.04.2009 "Штрих-М: Драйвер сканера" Руководство программиста НТЦ "Штрих-М" Данное руководство программиста является описанием драйвера сканера для сканера штрих-кода, ридера магнитных карт и клавиатуры ОТ. »

«Чурилин Алексей Владимирович СУШКА ИМПРЕГНИРОВАННОГО АБРАЗИВНОГО ИНСТРУМЕНТА. ЧАСТЬ 1. МИКРОКИНЕТИКА ПРОЦЕССА В статье рассмотрена микрокинетика процесса сушки импрегнированных абразивных инструментов (АИ). »

«Контрольная работа по дисциплине "Трудовое право" для студентов, обучающихся по заочной форме обучения ВШЭУиП(за исключением направления подготовки "Юриспруденция") Контрольная работа должна выполняться по вариантам, на. »

«AVM 754 AMW 755 INSTALLATION, QUICK START INSTALLATIE, SNEL AAN DE SLAG INSTALLATION, DMARRAGE RAPIDE INICIO RPIDO PARA LA INSTALACIN AUFSTELLUNG, KURZANLEITUNG INSTALAO, GUIA DE INICIAO RPIDA INSTALLAZIONE, GUIDA RAPIDA INSTALLATION, SNABBGUIDE INSTALLATION, HURTIG START INSTALA. »

«ЛИСТ РЕГИСТРАЦИИ ПОПРАВОК И ИСПРАВЛЕНИЙ № документа, дата № Дата внесения утверждения Подпись изменения изменения изменения ОГЛАВЛЕНИЕ Страница Сокращения. 4 Общие положения. 5 РАЗДЕЛ I. Теоретический курс. 6 1.1 Программы теоретического курса. 1.2 Объем теоретического курса..6 РАЗДЕЛ II. Тренажерный курс.. 2.1Объем подготовки тренаж. »

«Список литературы 1. Глушкова Н. Б. Паломнические "хожения" Б. К. Зайцева: Особенности жанра: автореф. дис.. канд. филол. наук. – М.: МПГУ, 1999.2. Дворкин А. Л. Афонские рассказы. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Православный Свято-Тихоновский гуманитарный университет, 2007.3. Зайцев Б. К. Собр. соч.: в 11 т. – М.: Р. »

«Нина Мел Энергетика йоги. Практический курс Текст предоставлен правообладателем http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=8649574 Энергетика йоги: Практический курс / Нина Мел: Альпина нон-фикшн; Москва; 2014 ISBN 978-5-9614-3629-7 Аннотация Перед вами – единственная в своем роде иллюстрир. »

«Логика предикатов лекция 5 Лев Дмитриевич Беклемишев http://lpcs.math.msu.su/vml2009 lbekl@yandex.ru 12.03.2008 Предикаты и функции Пусть M непустое множество. n-арный предикат на M: подмножество Q Mn def Q(x1. xn ) x1. xn Q n-арная функция на M: ф. »

«Рамочная конвенция ВОЗ по борьбе против табака: обзор Общие сведения Рамочная конвенция ВОЗ по борьбе против табака (РКБТ ВОЗ) представляет собой первый глобальный договор в области общественного здравоохранения. В этом основанном на фактологической. »

«Институт Государственного управления, Главный редактор д.э.н., профессор К.А. Кирсанов тел. для справок: +7 (925) 853-04-57 (с 1100 – до 1800) права и инновационных технологий (ИГУПИТ) Опубликовать статью в журнале http://publ.naukovedenie.ru Интернет-журнал "НАУКОВЕДЕНИЕ" №3 2013 Васил. »

«Ольга Александровна Светлова Вам помогут святые покровители брака и семьи Петр и Феврония Серия "Святые вам помогут" Текст предоставлен правообладателем. http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=6349369 Светлова, О. Вам помогут святые покровители бра. »

«ВЕСТНИК УДМУРТСКОГО УНИВЕРСИТЕТА 81 ПРАВОВЕДЕНИЕ 2007. №6 УДК 347.6 В.И. Прозорова ПРАВОВАЯ СУЩНОСТЬ БРАКА Предпринята попытка дать правовое определение брака, выявить его признаки, которые позвол. »

«ХАРКІВСЬКА ПРАВОЗАХИСНА ГРУПА ХАРКІВСЬКИЙ ІНСТИТУТ СОЦІАЛЬНИХ ДОСЛІДЖЕНЬ Практичний Посібник для службової Підготовки з дотримання Прав людини в діяльності мвс • ХАРКІВ "ПРАВА ЛюДИНИ"  УДК 351175:342.72 ББК 67.9(4УКР)301.1631я73 П 69 Художник-оформлювач Борис Захаров Ця публікація здійснена за фінансов. »

«Контрольно-кассовая машина "ШТРИХ-950К" Версии 01 и 02 Инструкция по эксплуатации ПРАВО ТИРАЖИРОВАНИЯ ПРОГРАММНЫХ СРЕДСТВ И ДОКУМЕНТАЦИИ ПРИНАДЛЕЖИТ НТЦ "ШТРИХ-М" Версия документации: 1.0 Номер сборки: 13 Дата сборки: 13.02.2006 ККМ "ШТРИХ-95. »

«Управление образования администрации Красногвардейского района Белгородской области Муниципальное образовательное учреждение "Веселовская средняя общеобразовательная школа имени Героя Социалистического Труда Я.Т.Кирилихина" "ПО СВЯТЫМ МЕСТАМ БИРЮ. »

«Сергей Нилус Святыня под спудом. Тайны православного монашеского духа ОТ СОСТАВИТЕЛЯ Один сеет, а другой жнет, другие трудились, а вы вошли в труд их. Ин. 4, 37-38. Предлагаю благочестивым читателям материал, на живых и ярких примерах повседневной жизни выясняющий истинную тайну монастырской миссии, проливающи. »

«Акционерное общество "Мангистаумунайгаз" Протокол об итогах открытого тендера по закупу работ по лоту, Лот №5 "Радиационный мониторинг месторождения Каламкас и Жетыбайской группы" г. Актау № Т/53.2.1. –ДТБ, ОТ и ООС от 20.05.2013 года, 15 час. – 00 мин.1. »

«МИНИСТЕРСТВО ЗДРАВООХРАНЕНИЯ И СОЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ВОЛГОГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ МЕДИЦИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Биохимия полости рта Учебное пособие Рекомендовано Учебно-методически. »

«МЕЖДУНАРОДНОЕ СОВЕЩАНИЕ "СОСТОЯНИЕ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ РАБОТ ПО СОЗДАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ГЕОЛОГИЧЕСКИХ КАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ" Санкт-Петербург, ФГУП "ВСЕГЕИ", 20–22 апреля 2011 г. ================================================. »

«Бекман Владимир Александрович (31.05.1848 26.11.1923 н.ст.) генерал от кавалерии, член Государственного совета, бывший офицер лейб-гвардии уланского Николая II полка, губернатор Финляндии, начальник военного гарнизона г. Кишинева, усмиритель еврейского погрома. Киш. »

Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.

Источник:

lib.knigi-x.ru

Борис Жалило Книга Директора По Сбыту в городе Улан-Удэ

В этом интернет каталоге вы можете найти Борис Жалило Книга Директора По Сбыту по доступной стоимости, сравнить цены, а также найти иные предложения в группе товаров Бизнес и экономика. Ознакомиться с свойствами, ценами и обзорами товара. Доставка выполняется в любой населённый пункт РФ, например: Улан-Удэ, Челябинск, Воронеж.