Книжный каталог

Основы Управления Персоналом

Перейти в магазин

Сравнить цены

Описание

Изменение отношения к персоналу организации как главному ее ресурсу требует знания нового механизма управления персоналом в социально-ориентированной рыночной среде. В настоящее время научное направление Управление персоналом формируется на стыке целого ряда дисциплин: теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики труда, трудового права, политологии и других.Курс Основы управления персоналом нацелен на то, чтобы дать пользователю основы знаний о роли человека в организации, о современной концепции управления персоналом, помочь выработать навыки формирования и обеспечения функционирования системы управления персоналом в различных организациях, планирования кадровой работы, использования технологий управления персоналом и его развития. В предлагаемом пособии представлена теоретическая база для формирования эффективной системы управления персоналом в организации как с участием сторонних специалистов, так и без их привлечения. Основные темы курса Основы управления персоналом : Тема 1. Теоретико-философские и концептуальные основы управления персоналом.Тема 2. Основы формирования системы управления персоналом.Тема 3. Основы кадрового планирования.Тема 4. Технология найма, оценки и отбора персонала.Тема 5. Технология управления профориентацией, адаптацией и обучением персонала.Тема 6. Технология управления развитием и поведением персонала.Тема 7. Управление эффективностью деятельности персонала.Тема 8. Оценка эффективности управления персоналом.Содержание диска:Учебные материалы (8 основных и 8 дополнительных тем для изучения).Медиаиллюстрации: поясняющие фотографии, рисунки, таблицы, схемы, формулы, графики и диаграммы.156 тестовых заданий.6 заданий Практикума .Интерактивные кроссворды.Нормативно-правовые документы.Советы специалистов. Медиаресурсы : рекомендуемая литература, электронные книги и ресурсы, программное обеспечение.Словарь основных терминов и понятий.Методические рекомендации по работе с изданием.Язык интерфейса: русский.Системные требования:Windows 2000/XP/Vista;Pentium II;32 Мб оперативной памяти;Видеокарта класса SVGA;Разрешение экрана 800х600;Звуковая карта;Колонки или наушники;Устройство для чтения компакт-дисков;Клавиатура;Мышь.

Характеристики

  • Вес
    80
  • Ширина упаковки
    125
  • Высота упаковки
    142
  • Глубина упаковки
    5
  • Тип
    Компьютерная программа
  • Год выпуска
    2006,2008
  • Альтернативное название
    Электронный учебный курс
  • Тип носителя
    CD-ROM
  • Тип упаковки
    Пластиковый Jewel case
  • Серия
    1С: Бизнес-курс
  • Платформа
    PC
  • Издатель
    Кордис & Медиа

Сравнить Цены

Предложения интернет-магазинов
Владимир Лукашевич Основы управления персоналом Владимир Лукашевич Основы управления персоналом 360 р. litres.ru В магазин >>
Мария Сергеевна Клочкова Управление персоналом. Ответы на экзаменационные билеты Мария Сергеевна Клочкова Управление персоналом. Ответы на экзаменационные билеты 44.95 р. litres.ru В магазин >>
С. А. Шапиро Теоретические основы управления персоналом С. А. Шапиро Теоретические основы управления персоналом 224 р. litres.ru В магазин >>
И. В. Васильева Основы управление персоналом И. В. Васильева Основы управление персоналом 490 р. litres.ru В магазин >>
Основы управления персоналом Основы управления персоналом 131 р. ozon.ru В магазин >>
В. П. Пилявский Кадровое обеспечение предпринимательства: стили и методы управления персоналом В. П. Пилявский Кадровое обеспечение предпринимательства: стили и методы управления персоналом 149 р. litres.ru В магазин >>
Егоршин А. Основы управления персоналом Егоршин А. Основы управления персоналом 1105 р. chitai-gorod.ru В магазин >>

Статьи, обзоры книги, новости

Лекция № 1

Лекция № 1

по дисциплине «Управление персоналом»

Основы управления персоналом

1. Сущность управления персоналом

2. Концептуальные основы управления персоналом

3. Кадровый потенциал

Предприятие — это не только кибернетическая, организаци­онная, техническая, информационная система, а прежде всего экономическая и социальная система, в которой действует чело­век как ее важнейший элемент — живой, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками. Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источниками и исходными принципами развития организации. В связи с этим управление пер­соналом является универсальной задачей и основной функцией ру­ководителя. Он управляет теми сотрудниками, которым сам деле­гировал полномочия, задачи, компетентность. В то же время управленческая ответственность остается за руководителем, кото­рый отвечает за работу сотрудников.

Однако нередко руководитель действует по интуиции, на основе своего опыта или личных убеждений, которые считает правильны­ми. Дело в том, что руководитель, в недалеком прошлом своей карь­еры инженер или экономист, концентрирует свое внимание на кон­струкции, технологии выпускаемых изделий, их себестоимости, оборудовании, комплектующих изделиях, контрольных операциях. В то время как сотрудники часто остаются вне поля его зрения, ему чужды их отношения, чувства, они для него только подчиненные. Однако когда специалист становится руководителем, ему приходит­ся управлять не технологическим процессом, снабжением или сбы­том, а людьми, причем не людьми как элементами системы управ­ления, а каждым человеком как личностью, персоной.

Сущность управления персоналом заключается в решении та­ких проблем.

Управление персоналом не ограничено жесткими рамками. К началу XXI в. теория и практика уже выработали ряд достаточно устойчивых проверенных критериев, одним из которых является оперативное управление персоналом.

Суть оперативного управления персоналом часто зависит от характера деловых и человеческих отношений, которые сложи­лись на предприятии. Они различаются в зависимости от особен­ностей производства, условий труда и вида выпускаемой продук­ции или услуг. Управление персоналом осуществляется в единстве с технологическим управлением, производственными и трудовы­ми процессами. Оно позволяет отождествлять производство с предприятием, а предприятие с менеджментом. Однако необходи­мо учитывать, что управление персоналом является только частью менеджмента, его постоянной составляющей независимо от вида самого менеджмента — производственного, финансового, эколо­гического или банковского.

Управление персоналом — вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта, таланта этих людей с учетом их удовлетворенности трудом.

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководителей всех уровней управления, работников системы управления персоналом, которая включает разработку кадровой стратегии, кадровой политики, принципов, методов, технологии управления персоналом организации.

Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров.

Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации также решают вопросы оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом

Роль управления персоналом в организационной структуре зависит от изменяющейся социально-экономической обстановки, принятой стратегии, квалификации персонала, а также важную роль в управлении организации выполняет служба УП, ее кадровое, информационное и правовое обеспечение.

Кадры (персонал) - совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Обычно термин "человеческие ресурсы" применяют в отношении потенциального состава работника, а термин "кадры" и "персонал" в отношении фактического. Термину персонал отдается предпочтение, т. к. он в большей мере учитывает личностные качества, а термин кадры учитывает только способность к труду.

Основная цель управления персоналом - эффективное использование мастерства и возможностей работников в соответствии с целями организации, с учетом удовлетворения их своей работой и сохранения здоровья.

Субъект управления - совокупность элементов системы, осуществляемых целевое воздействие (аппарат упр)

Объект управления персоналом - исполнители, которые обеспечивают достижение цели в соответствии с нормами и правилами, установленными субъектом управления и законодательством.

Существуют две области функций менеджмента персонала:

руководство людьми (персоналом);

расчетно-аналитическая работа с цифровым материалом (расчет потребностей в персонале, определение его стоимости, анализ состояния персонала, составление штатного расписания), разработка требований к персоналу, делопроизводство.

Понятие руководства персоналом используется в различных ва­риантах, аспектах и на нескольких уровнях. На уровне предприя­тия как системы оно включает разработку подсистемы регулирую­щих отношений. На уровне процессов производства речь идет о непосредственном управлении сотрудниками на уровне продук­тов как овеществленной рабочей силе, которая была задействова­на при определенной расстановке работников, руководство персо­налом сводится к оценке его результативности.

Руководство персоналом имеет три уровня, которые обусловле­ны различными масштабами задач и временем их выполнения: опе­ративный, тактический и стратегический менеджмент персонала.

Оперативный уровень охватывает непосредственную область де­ловой активности персонала и соответствующую сферу влияния ме­неджмента персонала. Здесь представлены все функции управления персоналом начиная от анализа данных о сотрудниках и заканчивая расчетом их стоимости, а также руководство персоналом.

Тактический уровень подчеркивает принадлежность работы с персоналом общим процессам менеджмента персонала.

Стратегический уровень включает две важнейшие ориентации производственного менеджмента персонала: на отношения и на информацию. Он призван повысить готовность к конкурентной борьбе, поддержать деловую стратегию, обеспечить прогнозирова­ние сегментов внешнего рынка рабочей силы.

Вторая область функций менеджмента персонала составляет содержание работы отдела по работе с персоналом (отдела кад­ров), который выполняет сервисные функции по обеспечению ру­ководства людьми.

Основные понятия менеджмента персонала представлены в табл. 1.

Данные таблицы позволяют понять основу менеджмента пер­сонала и разобраться в его содержании, основные аспекты которо­го представлены на рис. 1.1.

Определения понятий в управлении персоналом

Принципы, цели и стратегии в области работы с персоналом, на которые ориентированы все мероприятия по управ­лению человеческими ресурсами

Сотрудники организации: руководители, специалисты, ра­бочие, младший обслуживающий персонал

Поиск необходимых сотрудников, выбор их из числа кан­дидатов, а также подготовка и вступление в должность но­вых сотрудников

Предварительное осмысление и определение тех мероприя­тий, которые необходимо осуществить в основных областях работы с персоналом

С одной стороны, создание рабочих мест, подготовка усло­вий работы, организация труда и рабочего времени, с дру­гой — занятие сотрудниками рабочих мест и необходимой позиции в соответствии с проводимой кадровой политикой

Индивидуаль­ное развитие персонала

Всестороннее установление потребностей в образовании, получении новых знаний, совершенствовании стиля управ­ления, методов работы персонала и систематическое содей­ствие сотрудникам в повышении их деловой активности

Формирование условий реализации в группе индивидуаль­ных способностей и знаний, развитие групповой компе­тентности

Современные предприятия вынуждены адаптироваться к усло­виям рыночных отношений, конкуренции, росту объектов инфор­мации и новым технологиям, поэтому факторы, которые опреде­ляют успех на рынке, одновременно являются и факторами выжи­вания организации. Каждый из этих факторов связан с деятель­ностью сотрудников предприятия.

Критическими факторами успеха, т.е. теми, без которых он практически невозможен, являются: развитие персонала, иннова­ции; сильные и надежные партнеры (поставщики, субпредприя­тия, альянсы и т.д.); ориентация на клиента; себестоимость про­дукции; скорость поставок; логистика и ее состояние; управление знаниями.

Рынок постоянно изменяется. Организация вынуждена быть динамичной и способной адаптироваться не только к самим изме­нениям внешней среды, но и к их скорости. В этом случае она должна представлять собой не застывшую систему, а мобильный организм с единственным постоянным фактором — обновления и непрерывного развития.

Традиционная организация имеет ярко выраженную иерар­хию, ориентирована на контроль и организационную структуру управления с жестко фиксированными задачами подразделений. Это — бюрократическая организация.

Организация нового типа ориентирована на управление про­цессами и управление персоналом. Последнее имеет решающее значение.

Актуальность управления персоналом обусловлена тем, что процессы трансформации, в которые включена организация, не­возможны без изменения требований к сотрудникам и в первую очередь к самому персоналу управления. Эти изменения должны коснуться инновационных способностей; способностей к разре­шению конфликтов; умений создавать сплоченную команду и организовывать групповую работу. Когда потеря времени обхо­дится дороже тех ошибок, которые возникают в процессе преобра­зований бизнеса, роль интеллектуального потенциала каждого сотрудника резко возрастает, а управление временем, знаниями и самими сотрудниками становится все более актуальным.

Основополагающая роль человеческих ресурсов не оспарива­ется и в обеспечении конкурентоспособности предприятия.

Актуальные направления развития управления персоналом связаны с рыночно ориентированными изменениями в экономи­ке, технологии, социальной сфере и правовых отношениях.

Развитие экономики и трудности экономического роста поро­дили новые для предприятий проблемы и функции управления персоналом.

Основными функциями управления персоналом являются: пла­нирование; развитие и оценка персонала; управление знаниями; менеджмент рабочего времени; развитие предпринимательства; разработка концепции деловой активности персонала.

Переходные процессы в социальной и политико-правовой сферах привели к возникновению новых направлений управления человеческими ресурсами:

стратегический менеджмент персонала;

планирование карьеры менеджера;

техника кадрового регулирования;

управление персоналом в экономически сложное время;

Решение перечисленных проблем и достижение успехов на но­вых направлениях имеют общую основу. Это ориентация на со­трудника, его новое восприятие своей роли и самосознание.

Дискуссии на ведущих предприятиях о путях дости­жения успехов в новых условиях содержат принципиальные ас­пекты развития управления персоналом. Так, например, совре­менный менеджмент предприятия решает следующие вопросы: кто выполняет функции управления персоналом и какой должна быть структуризация этой деятельности; как обеспечить адекват­ные требованиям рыночной конкуренции организационные фор­мы работы кадровых служб и каковы лучшие из этих форм; что и почему следует оценивать в деятельности персонала при его аттес­тации, а также при подведении итогов работы; как обеспечить де­ловую активность персонала; в каком направлении ориентировать профессиональную деятельность по управлению персоналом ли­нейных руководителей.

Ответы на эти принципиальные вопросы являются элемента­ми концепции управления персоналом конкретной организации, включающей всех участников управления персоналом, прежде всего сотрудников, подразделения по работе с персоналом, управ­ленческие кадры, совет акционеров или совет трудового коллектива и, разумеется, руководителей высшего звена управления орга­низацией.

Для продолжения скачивания необходимо собрать картинку:

Источник:

studfiles.net

Введение, Методологические основы управления персоналом организации, Концепция управления персоналом - Управление персоналом организации

Введение

В России управление персоналом стало формироваться как самостоятельное направление управления лишь в начале 90-х гг. прошлого столетия. В первую очередь, это было обусловлено распадом командно-административной системы, предоставлением организации самостоятельности, развитием рыночных отношений и предпринимательства и, главным образом, осознание того, что в центре развития экономики находится человек. Человеческие ресурсы превратились в стратегический ресурс организации.

В соответствии с этим системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности (организации, фирмы). Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду.

Рыночная экономика предъявляет требования к квалификации специалистов-руководителей, при этом важной характеристикой профессионализма является избранный стиль руководства.

Управление персоналом является сегодня одной из важнейших экономических дисциплин, которая формирует у будущих специалистов знание нового механизма управления персоналом организации в складывающейся рыночной среде.

Управление персоналом - это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы.

В функциональном отношении под управлением персоналом понимают все решения, связанные с деятельностью в сфере подбора и расстановки кадров (отбор персонала, профориентация и адаптация, повышение квалификации, определение уровня заработной платы и т.д.).

Методологические основы управления персоналом организации Концепция управления персоналом

Концепция управления персоналом - это система взглядов на трактовку сущности, содержания, целей, задач критериев, принципов и методов управления персоналом и механизма ее реализации в конкретных условиях.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала.

Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала.

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, развитие и обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения "власти - подчинения", давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти крыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции.

Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, с другой - на возрастающей роли личности работника, знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Поэтому необходима переориентация руководителей и работников на новые ценности: главное внутри организации - работники, а за пределами организации - потребитель, его интересы.

Приоритетными ценностями для фирмы являются: эффективность работы персонала, инициатива, заинтересованность, развитие творческого потенциала, чувство ответственности.

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с целями и задачами организации.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом - обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации.

В условиях рыночной экономики основными тенденциями в управлении персоналом являются:

· Формализация методов и процедур отбора кадров;

· Разработка научных критериев оценки кадров;

· Научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;

· Выдвижение молодых и перспективных работников;

· Системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Основные факторы конкурентоспособности организации следующее: обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

В теории управления организациями произошли изменения общей парадигмы управления. Персонал рассматривается как основной ресурс организации, определяющий успех деятельности всей организации. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, пришла теория управления человеческими ресурсами. В соответствии с ней персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Сущность управления человеческими ресурсами заключается в том, что люди рассматриваются как достояние компании в конкурентной борьбе, их надо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации.

В настоящее время кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы о приеме работников и хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, т.е. осуществлять: формирование кадров предприятия; развитие работников; совершенствование организации труда и его стимулирования; создание безопасных условий труда.

управление персонал руководитель планирование

Источник:

studbooks.net

Конспект лекции

Manage ment Введение Учебная программа Список тем Литература Разработчики Тема 20. Основы управления персоналом

Связь организационных культур, управленческих форм и типов совместной деятельности

Тип совместной деятельности

Под персоналом мы будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.

Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе такие особенности персонала организации:

  • особенности индивидуального поведения;
  • особенности группового поведения;
  • особенности поведения руководителей, членов управленческой команды.

Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых

  • индивидуальные способности, склонности и одаренность - предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;
  • специфика мотивации - специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;
  • индивидуальные ценности - общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;
  • демографические - половые и возрастные особенности;
  • национальные и культурные особенности - усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.

Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основные:

  • особенности корпоративной культуры - ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;
  • феномены групповой динамики - этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как:

  • субъектов, имеющих индивидуальные особенности;
  • членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;
  • функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения.

Обучение и развитие персонала

1. Программа обучения

Обучение включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы. В настоящее время все больше и больше фирм используют обучение для достижения двух целей, во-первых, предоставлять сотрудникам более широкий спектр навыков: в частности навыков решения проблем, общения, взаимодействия в коллективе. Во-вторых, посредством обучения способствовать формированию чувства ответственности сотрудника.

Изменения могут быть вызваны внедрением новых систем или процедур, например новой системы оценки деятельности, или брифинговых групп. Изменения навыков, необходимых сотруднику для выполнения работы, могут быть связаны с расширение сферы его деятельности по мере роста квалификации. А также с перемещением на новую должность. Иногда изменения могут произойти из-за смены приоритетов деятельности компании. Но в любом случае, чтобы новая система действовала эффективно, необходимо провести обучение сотрудников.

Любая программа обучения в идеале включает четыре этапа:

  1. Предварительная оценка. Целью этого этапа является определение потребностей обучения.
  2. Постановка целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.
  3. Обучение. Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственно обучения.
  4. Оценка. Целью этого этапа является сравнение результатов до и после обучения и оценка эффективности программы.

Первым шагом в обучении является определение того, какое обучение требуется и требуется ли оно вообще. Главное здесь - выяснить, какие процессы включает данная работа, разбить ее на подзадачи. Каждую из которых предложить новому сотруднику. Существует два основных метода определения потребностей в обучении - это анализ задач и анализ исполнения.

Анализ задач: оценка потребностей в обучении новых сотрудников. Общей практикой, особенно в отношении работников низшего звена является найм необученного персонала с его последующим обучением. Целью предпринимателя в данном случае является развитие навыков и расширение знания персонала, необходимых для эффективной работы и обучение, обычно базирующееся на анализе задач - детализированном изучении выполняемой работы с целью определения требуемых специфических навыков.

Особенно полезны здесь описание работы и ее спецификация. Некоторые работодатели используют форму записи анализа задач, которая содержит шесть типов информации:

  1. Описываются основные операции и приемы выполнения работы;
  2. Указывается частота, с которой совершаются операции и приемы выполняемой работы;
  3. Отмечаются стандарты выполнения операций и приемов;
  4. Указываются условия, в которых выполняются операции и приемы;
  5. Описываются навыки и знания, необходимые для выполнения каждой операции
  6. Описывается, где лучше выполнять работу - на рабочем месте или в отрыве от него.

Рис.20.1. Возможные разрывы в навыках, необходимых для выполнения работ.

навыки, необходимые для выполнения данной работы в настоящий момент

навыки, необходимые для выполнения данной работы в ближайшем будущем

навыки, необходимые для выполнения новой работы

Анализ деятельности: определение потребностей обучения постоянных сотрудников. Суть анализа деятельности - в определении разницы между "не могу" и "не хочу" при решении проблемы. Во-первых, необходимо выяснить, существует ли проблема вообще. Если она существует, то каковы конкретные причины этого: сотрудники, не знающие, что делать; принятые нормы и стандарты; ограничения самой системы; недостаточность обучения. Весьма вероятно, что это - проблема нежелания. В этом случае стоит попытаться изменить порядок вознаграждений, установив систему стимулирования и мотивации.

Определить возможности обучения труднее, чем обозначить проблемы. Всегда легче смириться с существующим положением, ограничившись лишь слабым ворчанием, а если Вы к тому же не уделяли в прошлом должного внимания обучению, то вряд ли такой способ улучшения ситуации придет Вам на ум.

Постановка целей обучения представляет собой основной момент, который должен определять потребности обучения. Цели определяют, какие функции сможет выполнять стажер, успешно закончивший программу обучения. Они, таким образом, обеспечивают концентрацию усилий как стажера, так и преподавателя и являются отправной точкой для оценки успешности программы обучения.

2. Основные методы обучения

А. Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. В конечном итоге каждый сотрудник проходит в той или иной степени обучение на рабочем месте.

Существует несколько видов обучения на рабочем месте. Наиболее известный - метод инструктажа или дублирования. В этом случае работника обучает более опытный сотрудник или непосредственный руководитель. На низ них уровнях инструктаж может представлять собой лишь приобретение работником необходимых навыков управления оборудованием под наблюдением начальника. Однако, этот метод применяется и на высшем управленческом уровне.

Этот метод относительно недорог; стажеры обучаются в процессе работы, отпадает необходимость в организации дорогостоящих классов или использовании программных средств обучения. Метод так же упрощает обучение, поскольку стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обратную связь.

Однако при организации программ обучения на рабочем месте необходимо учитывать несколько факторов, имеющих отношение к преподавателям. Они сами должны быть подготовлены и обеспечены необходимыми учебными пособиями. Опытные рабочие, отбираемые в качестве преподавателей, должны хорошо знать методы обучения, в особенности принципы обучения.

Б. Производственный инструктаж включает определение всех шагов, необходимых для выполнения той или иной работы в необходимой последовательности. Весте каждым шагом также отмечаются соответствующие "ключевые моменты" (если они встречаются). Эти шаги показывают, что должно быть сделано, тогда как ключевые моменты говорят о том, как это делается и почему.

В. Лекции. Чтение лекций имеет ряд преимуществ. Оно представляет собой быстрый и надежный способ передачи знания большим группам обучающихся. Проведение лекций в отличие от использования печатных материалов (книги и пособия), не вязано со значительными расходами и позволяет организовать дискуссию.

Д. Аудиовизуальные средства являются более дорогими, чем обычные лекции, но дают ряд преимуществ. Целесообразно их использование в следующих ситуациях: при необходимости проиллюстрировать некоторую последовательность действий во времени; при необходимости обучающимся процессы. Которые нельзя показать во время лекций; при проведении обучения в масштабах целой организации, когда перемещение стажеров с места на место слишком накладно.

Е. Программируемое обучение. Вне зависимости от того, что используется при обучении - учебник или компьютер - программируемое обучение выполняет три функции:

  1. Постановка вопросов, фактов или проблем ученику;
  2. Предоставление возможности ответа респонденту;
  3. Обеспечение обратной связи в отношении точности ответов.

Основным преимуществом программируемого обучения является уменьшение времени обучения примерно на одну треть. В рамках принципов обучения, программируемые инструкции могут также облегчить процесс обучения, поскольку они позволяют ученику самому задавать темп обучения, обеспечивают немедленную обратную связь и снижают риск ошибки. С другой стороны. В процессе программируемого обучения ученики узнают не намного больше того, что могли бы изучить по книгам. Поэтому при определении стоимости разработки пособий программного обеспечения для программируемых инструкций должен учитываться тот факт, что эти инструкции способны ускорить, но не улучшить обучение.

Ж. Тренажеры или моделируемое обучение - это метод, при котором обучающиеся учатся на действующем или смоделированном оборудовании, используемом в их работе, но фактически вне рабочего места. Тренажеры незаменимы. Когда обучение на рабочем месте слишком дорого и опасно или замедляет производственный цикл. Тренажер может представлять собой отдельное помещение, оснащенное как реальное рабочее место. Однако чаще всего используется моделируемое оборудование.

3. Как измерить эффект от обучения

Существует четыре основные категории эффектов обучения, которые могут быть измерены:

  • реакция. Оцените реакцию обучаемых на программу. Нравится ли им эта программа? Считают ли они ее полезной?
  • степень усвоения. Протестируйте обучающихся, чтобы определить, удалось ли им в полной мере изучить основные принципы, а также приобрести необходимые навыки;
  • поведение. Выясните, изменилось ли поведение обучаемых на рабочем месте благодаря обучению. Например, стали ли работники в отделе жалоб магазина более внимательны к недовольным покупателям;
  • результаты. Определите, какие окончательные результаты были достигнуты в рамках изначально поставленных целей; снизилось ли число жалоб со стороны клиентов; уменьшились ли отходы производства; выполняются ли теперь производственные нормативы и т.д. Программа обучение может повлиять на реакции стажеров, повышение образовательного уровня и даже на поведение, но если никаких изменений не произошло, то следовательно обучение не решило своих задач. В таком случае проблема может корениться в самой программе обучения.

4. Управление развитием персонала

Хорошее первоначальное обучение позволит Вашей команде достичь приемлемого уровня выполнения работы. Однако, как уже подчеркивалось в разделе по обучению, производственные показатели начнут ухудшаться довольно скоро после завершения первоначального обучения. Вам как менеджеру принадлежит определенная роль в обеспечении подчиненных ресурсами, необходимыми для выполнения работы. Во время аттестационного интервью или при других обстоятельствах, когда Вы осуществляете обратную связь по результатам выполнения работы, Вы сами ощущаете воздействие обратной связи на эффективность Вашей собственной деятельности в обеспечении своих подчиненных всем необходимым для хорошего выполнения задания. Можно суммировать все эти факторы, плодотворно влияющие на выполнение работы, в следующей диаграмме. Рис. 2.

В данном разделе мы в очень сжатом виде рассмотрим два других условия, необходимых для эффективного развития человеческих ресурсов. Эти условия очень простые: мотивация и поручение сотрудникам заданий, которые позволяют использовать их способности. Согласитесь, что не имеет смысла постоянно развивать своих сотрудников, если они не имеют возможности реализовать свои возросшие способности, и кроме того, способности, по всей вероятности, будут применяться на практике, если сотрудники имеют стимулы делать это. На Рис. дана схема этих взаимосвязей. Обычно предполагают, что возросший потенциал будет использоваться при повышении по службе и что перспектива повышения сама по себе является достаточным стимулом для хорошей работы в данное время.

регулярная обратная связь

Однако, для многих людей возможности повышения, вероятнее всего, будут ограничены. Несмотря на то, что в данном случае рассматривается вопрос роста карьеры, здесь будут показаны также и различные пути развития самой работы параллельно с сотрудниками, занятыми на ней. Насколько широкие возможности использования зарплаты в качестве стимула предоставляет Ваша организация в целом, в той же мере и Ваши возможности использовать деньги как стимул будут варьироваться. Хотя деньги и мощный стимул, но не единственный. В данном разделе рассматривается ряд возможных способов поощрения хорошего труда, так что даже если Ваша собственная система оплаты труда не дает стимулов, Вы все же сможете найти пути заинтересовать свой коллектив. Однако Вам следует всегда помнить о значении финансового стимула. Реорганизацию работы всегда надо рассматривать как дополнение к надлежащей оплате труда сотрудников, а не как ее замену.

хорошее выполнение работы

Рис. 20.3. Взаимосвязь между различными темами, рассматриваемыми в данном разделе

Очевидный способ использования способностей сотрудников - это продвижение их на более высокую должность. Идея развития карьеры привлекает людей. Служащие проходят ряд все более ответственных постов, развивая свои способности, и в итоге оказываются на самом высоком посту, удовлетворяя, таким образом, стремление человека к положению, власти и деньгам и в то же время потребность организации в высокопоставленных людях в высших эшелонах руководства.

Препятствия для осуществления этого процесса совершенно очевидны. Организация должна сотруднику предоставить соответствующую последовательность должностей, гибко, когда наступает срок, перемещая его от должности к должности, и обладать средствами оценки готовности сотрудника к продвижению и системой принятия решения, какая из должностей будет наиболее подходящей в плане развития необходимых навыков сотрудника. Большинство организаций не обладает такой гибкостью. На должность назначается кто-то только потому, что штатная единица должна быть заполнена, а не исходя из интересов развития карьеры сотрудника.

В самом деле, наводящее уныние, но тем не менее с долей правды, определение карьеры звучит следующим образом:

"Карьера - это последовательность должностей, которую видишь в ретроспективе".

Решая вопросы развития карьеры, прежде всего необходимо сформировать реалистичное представление о том, чего можно достигнуть в Вашей организации, и разъяснить это своему персоналу, так чтобы, планируя мероприятия по развитию карьеры, Вы бы не отрывались от реально существующего положения вещей. Внушать большие ожидания, которые, по всей вероятности, не оправдаются, - не лучшее из занятий. При длительной работе подобное обнадеживание может деморализовать человека.

Если вакансий мало и планирование развития карьеры нереалистично, тогда, если Вы хотите сохранить своих лучших работников. Вам придется сделать основной акцент на развитие карьеры в рамках данного уровня иерархии организации или в рамках данной должности, как указывалось выше. Если - нет, лучшие работники будут стремиться сделать карьеру вне Вашей организации.

Подобный вариант может быть не таким уж плохим для организации. Многие не слишком крупные организации признают, что они не могут создавать условий для пожизненной карьеры своих молодых сотрудников и поэтому рассчитывают, что они уволятся через несколько лет.

1. КАЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения.

Матричный - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

Система произвольных характеристик — тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

В их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики.

К ним относятся:

  • тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов);
  • определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).

Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.

Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы ("плохой работник", "удовлетворительный работник", "хороший работник", "отличный работник") и последующую замену плохих работников отличными.

3. КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности.

Система квалификации по порядку, или метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

Перечисленные методы, как правило, позволяют решить лишь отдельные конкретные вопросы оценки потенциальных способностей работников и не позволяют оценить личность во всех ее проявлениях. В связи с этим вполне логично появление в последние годы нового комплексного метода оценки личности работника - метода оценочных центров, синтезировавшего отдельные элементы перечисленных методов и направлений.

Метод оценочных центров выделяет 25 критериев оценок:

  1. способность к учебе (общие умственные способности);
  2. умение делать устные обобщения (насколько хорошо человек может сделать устное сообщение перед небольшой группой на хорошо знакомую тему);
  3. умение делать письменные обобщения (насколько успешно сотрудник может составить записку на хорошо знакомую тему);
  4. контактность (в какой степени данный человек вызывает к себе симпатии);
  5. восприятие порогового социального мнения (насколько легко человек воспринимает незначительные замечания, касающиеся его поведения);
  6. способность к творчеству (какова вероятность того, что человек способен решить управленческую задачу новым, отличным от других способом);
  7. самооценка (насколько реалистично представление человека о соотношении своих достоинств и обязанностей, насколько глубоко его понимание мотивов собственного поведения);
  8. общественная задача (отношение к расовым, этническим, социально-экономическим, образовательным и другим подобным вопросам);
  9. гибкость поведения (насколько легко человек в случае принуждения изменяет свое поведение или модифицирует его для достижения поставленной перед ним цели);
  10. необходимость одобрения со стороны вышестоящего лица (степень эмоциональной зависимости от руководства);
  11. необходимость одобрения со стороны равных по социальному положению лиц (степень эмоциональной зависимости от мнения коллектива);
  12. внутренние рабочие нормативы (насколько высоко качество, с которым сотрудник хочет выполнить какую-либо работу, по сравнению с более низким, но вполне приемлемым);
  13. необходимость продвижения (учитываются стремление к значительному продвижению по служебной лестнице и сроки, в которые человек надеется это продвижение осуществить, в сравнении с коллегами, занимающими равное с ним положение);
  14. необходимость надежности положения (в какой степени сотрудник хочет быть обеспеченным работой);
  15. гибкость при достижении цели (жизненные цели, их соответствие реальным возможностям и обстановке);
  16. первостепенность работы (в какой степени удовлетворение, получаемое от работы, больше удовлетворения от других сфер деятельности повседневной жизни);
  17. система акцентов положительных сторон деятельности фирмы (способность выделить положительные стороны деятельности фирмы в отношении к персоналу: сервис, дружелюбное отношение, справедливость занимаемой позиции в отношении заработка);
  18. реальность надежд (в какой степени надежды в отношении работы в компании совпадают с действительностью);
  19. терпимость к неопределенности и нестандартным условиям работы;
  20. способность работать длительный период времени без достаточного вознаграждения с перспективой получить награду позже;
  21. сопротивляемость стрессу (до какого предела напряженность работы совпадает с нормальным психологическим состоянием);
  22. разнообразие интересов (различные сферы деятельности и увлечения - такие, как политика, музыка, искусство, спорт);
  23. энергия (как долго сотрудник может выдерживать высокий уровень нагрузки);
  24. организованность и способность к адекватному планированию карьеры;
  25. готовность принимать решения и умение их обосновывать.

Источник:

bgumanagement2009.narod.ru

Основы Управления Персоналом в городе Иркутск

В представленном каталоге вы можете найти Основы Управления Персоналом по разумной стоимости, сравнить цены, а также посмотреть похожие книги в группе товаров Бизнес и экономика. Ознакомиться с свойствами, ценами и обзорами товара. Доставка товара производится в любой город РФ, например: Иркутск, Москва, Ижевск.